一、項目名稱：

?

某省級金融控股集團“十四五”發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項目

?

二、客戶背景：

?

客戶是我國某省屬國有大型金融投資企業(yè)?？蛻粢源蛟焓〖壗鹂仄脚_為核心，其業(yè)務(wù)布局涉及金融、類金融、股權(quán)投資及金融基礎(chǔ)設(shè)施，致力于打造多位一體的綜合性金融服務(wù)平臺。

?

三、客戶關(guān)鍵問題：

?

戰(zhàn)略規(guī)劃的引領(lǐng)作用不強。政府對公司戰(zhàn)略定位暫未明晰，戰(zhàn)略發(fā)展目標不清，未明確支撐未來發(fā)展的關(guān)鍵戰(zhàn)略抓手，戰(zhàn)略規(guī)劃引領(lǐng)能力、戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行水平、戰(zhàn)略規(guī)劃與年度工作的銜接落地，有待進一步提升。

?

實控金融牌照不足。公司已布局銀行等金融業(yè)務(wù)，但未能實際控制兩家以上持牌金融機構(gòu)，難以滿足央行金控持牌的相關(guān)條件。區(qū)域內(nèi)金融資源較為分散，對公司整合金融資源產(chǎn)生了挑戰(zhàn)。

?

投資能力不足。公司缺乏明確的投資方向，對于股權(quán)投資項目的缺乏專業(yè)性能力，投資項目收益情況不佳，導致公司資產(chǎn)規(guī)模增長緩慢，營收增長乏力。

?

公司業(yè)務(wù)協(xié)同空間尚未打開。各業(yè)務(wù)板塊缺乏實質(zhì)性協(xié)同機會，各業(yè)務(wù)板塊面臨在戰(zhàn)略導向下如何規(guī)避“各自為政”的矛盾，暫未形成有效的業(yè)務(wù)協(xié)同。

?

四、尊龍凱時咨詢解決方案：

?

為協(xié)助客戶實現(xiàn)“十四五”時期的高質(zhì)量發(fā)展，解決公司經(jīng)營管理中的主要矛盾，項目組通過三大階段，與客戶攜手合作，完成了公司戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計工作。

?

階段一：因地制宜開展內(nèi)外部分析與對標研究。 公司目前處于定位轉(zhuǎn)變期，故選擇發(fā)展階段對標邏輯，即通過其他同類型企業(yè)的發(fā)展路徑對標研究作為后續(xù)戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計的參考基礎(chǔ)。經(jīng)過項目組總結(jié)，目前地方金融資本參控股平臺的成長路徑主要為整合資源、資源協(xié)同、優(yōu)化配置、打造平臺、提升集團賦能五大環(huán)節(jié)，據(jù)此，形成了對公司未來戰(zhàn)略能力建設(shè)重點的主要方向。

?

階段二：系統(tǒng)設(shè)計，推陳出新?；谝浑A段內(nèi)外部環(huán)境分析，項目組結(jié)合公司目前布局，認為公司應(yīng)定位為以“金融+投資+企業(yè)服務(wù)”為核心，建立全周期、全方位、全鏈條的創(chuàng)新金融服務(wù)體系。在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方面，梳理存量業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、增量業(yè)務(wù)戰(zhàn)略導出邏輯，完善優(yōu)化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方法論，并梳理業(yè)務(wù)協(xié)同觸點。

?

階段三：管控優(yōu)化，管理升級。項目組圍繞客戶加強對子公司與投資項目差異化管控的目的，根據(jù)問題導向、戰(zhàn)略導向，確定公司總體管控模式、厘清業(yè)務(wù)管控、明晰職能管控、構(gòu)建差異化管控矩陣?；趯似髽I(yè)研究及金控集團現(xiàn)狀，綜合考量業(yè)務(wù)單元經(jīng)營管理、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略&業(yè)務(wù)協(xié)同兩大維度，構(gòu)建金控集團業(yè)務(wù)管控模型。金控集團聚焦“戰(zhàn)略管控核心”的角色定位，通過“3s”職能創(chuàng)造價值，即引領(lǐng)、服務(wù)、監(jiān)管。

?

五、項目效果：

?

項目組與客戶深度合作交流，共同完成公司“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，明晰了公司“十四五”期間的戰(zhàn)略定位、發(fā)展目標、重點舉措與業(yè)務(wù)策略。為公司制定科學合理、支撐其高質(zhì)量發(fā)展的“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)了客戶較高的滿意度。