一、前言

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進入21世紀(jì)，中國大中型企業(yè)或早或晚、或多或少都開展了IT系統(tǒng)和管理體系建設(shè)，其進程從特征和效果上看，又可分為電算化、信息化和網(wǎng)聯(lián)化三個階段。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，從2020年開始，特別是國資委印發(fā)《關(guān)于加快推進國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的通知》后，變成了企業(yè)界尤其是央國企系統(tǒng)的一個熱詞。

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某咨詢公司在其發(fā)布的一份報告中，將數(shù)字化轉(zhuǎn)型劃分為信息化、數(shù)字化、智能化三個過程，這一概念（不論是否清晰合理）已被企業(yè)界和咨詢界廣泛引用。從概念上看，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的提出是準(zhǔn)確且符合時代特征的，因為中國多數(shù)大中型企業(yè)確實已初步完成了信息化系統(tǒng)和管理體系的建設(shè)，但在經(jīng)營管理上還遠遠達不到智能感知和智能決策的狀態(tài)。

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時至今日，四年多過去，能信誓旦旦地說數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)（尤其是央國企），恐怕寥寥無幾。數(shù)字化轉(zhuǎn)型似乎就如特魯多醫(yī)生形容醫(yī)學(xué)和醫(yī)生價值時說的那句名言：“偶爾能治愈，時常能緩解，總是在安慰?！?/span>

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尊龍凱時咨詢基于過往企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型咨詢項目經(jīng)驗和研究成果，總結(jié)并發(fā)布企業(yè)數(shù)字轉(zhuǎn)型“知行合一4W藍圖”，這是一份關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的標(biāo)準(zhǔn)和路徑，系統(tǒng)論述了數(shù)字化轉(zhuǎn)型到底“是什么、為什么、怎么干”。

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二、如何定義和理解數(shù)字化轉(zhuǎn)型

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首先，數(shù)字化轉(zhuǎn)型到底是什么？與什么是信息化、什么是企業(yè)經(jīng)營管理一樣，業(yè)界沒有也不可能有統(tǒng)一的定義。在查閱大量有關(guān)定義時，尊龍凱時咨詢認(rèn)為以下三個定義值得推薦。

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一是Gartner的早期解釋：數(shù)字化轉(zhuǎn)型是利用新技術(shù)構(gòu)建全新的業(yè)務(wù)系統(tǒng)、商業(yè)模式、客戶和員工體驗的過程。（Leverage emerging technologies to build?new business systems, business models,?consumer & employee experience。）

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二是專業(yè)機構(gòu)KDAN定義：數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)為了開發(fā)或改進公司的商業(yè)模式和收入來源，圍繞技術(shù)應(yīng)用、組織、流程和人力資源（變革）展開的企業(yè)戰(zhàn)略（轉(zhuǎn)型）工作。（A strategic business process that revolves around harnessing advanced technology,?organizational processes,?and human resources to either develop new or enhance existing business models and?revenue streams。）

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三是百度AI給出的更為完整且結(jié)構(gòu)化的定義，即：企業(yè)運用數(shù)字技術(shù)，對業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、商業(yè)模式等進行全方位的重塑和優(yōu)化，以提高效率、創(chuàng)新服務(wù)、提升競爭力和創(chuàng)造價值的過程?。

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上述三個定義，共同點明了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)特征：一場全局性、系統(tǒng)性的業(yè)務(wù)變革和組織變革（如商業(yè)模式和業(yè)務(wù)流程重塑），以及數(shù)字化轉(zhuǎn)型的根本目的：提升核心競爭力、創(chuàng)造增量價值（如提升客戶和員工體驗，增加公司收入和利潤）。

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進一步而言，尊龍凱時咨詢將對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的理解，歸納為以下三個“不是而是”：

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其本質(zhì)不是簡單的信息化實施項目或科技創(chuàng)新成果應(yīng)用，而是一項系統(tǒng)性復(fù)雜度極高的“戰(zhàn)略設(shè)計+組織變革+流程再造”工程。

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其主要成果不是高大上形而上的規(guī)劃文本，而是一系列對癥下藥、精心設(shè)計、有時序關(guān)系和耦合關(guān)系的項目集群。

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其最終目標(biāo)不是自動生成數(shù)據(jù)圖表方便領(lǐng)導(dǎo)可視化駕駛，而是通過業(yè)務(wù)、權(quán)責(zé)和流程變革，為企業(yè)帶來實實在在的提質(zhì)降本增效和價值創(chuàng)造。

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三、企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型“知行合一4W藍圖”

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企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略規(guī)劃與落地實施“知行合一4W藍圖”，是尊龍凱時咨詢原創(chuàng)的實踐方法論模型，由4個W開頭的英文單詞（Wage,Weigh, Win,Warrant）構(gòu)成，既是規(guī)劃框架，又是實施路徑，還是工作流程，更是成功標(biāo)準(zhǔn)。

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其中，Wage（發(fā)動戰(zhàn)爭）是戰(zhàn)略決策層，提出要對企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型進行4方面的必要性分析和可行性評估。Weigh（權(quán)衡）是戰(zhàn)術(shù)制定層，框定了5項策略選擇和實施路徑。Win（取勝）是戰(zhàn)役攻堅層，列明了3方面8項行動任務(wù)和成功要素。Warrant（保障）是戰(zhàn)場指揮層，論述了3個維度7方面的內(nèi)部管理和資源保障要點。

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Wage和Weigh對應(yīng)“知”，即數(shù)字化轉(zhuǎn)型頂層規(guī)劃方面的系統(tǒng)思考和整體設(shè)計，Win和Warrant對應(yīng)“行”，即數(shù)字化轉(zhuǎn)型落地實施方面的關(guān)注要點和工作部署。知行合一，方能功成。

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01、WAGE——戰(zhàn)略決策層：必要性分析和可行性評估

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任何企業(yè)在決定進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型之前，要完成一系列的論證和準(zhǔn)備工作，需重點思考并回答WAGE四個問題（WAGE是Why?+Applicable?+Grant?+Effect?四個英文單詞的首字母縮寫）。

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1. Why？——權(quán)衡三個目的（開源vs.節(jié)流vs.業(yè)務(wù)和組織變革）

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既然數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一場自上而下的戰(zhàn)略變革，要師出有名，要以支撐公司戰(zhàn)略發(fā)展或解決痛點問題為初衷。一切應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)或向上級單位交差的表演秀，都不會有好結(jié)果。即便是上級交辦的任務(wù)，做就要系統(tǒng)地做，往實里做，做就要產(chǎn)生價值，帶來不一樣的變化。數(shù)字化轉(zhuǎn)型能為企業(yè)帶來的價值一般可分為開源、節(jié)流以及業(yè)務(wù)和組織變革三類。

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開源。指為企業(yè)創(chuàng)造增量收入或利潤，具體實現(xiàn)方式包括：增加客戶觸達渠道，提升客戶體驗，基于客戶行為數(shù)據(jù)洞察的精準(zhǔn)營銷，接入能級、質(zhì)量和效率更高的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等。

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節(jié)流。指為企業(yè)降低運營成本和費用開支，具體實現(xiàn)方式包括：企業(yè)主價值鏈“研產(chǎn)供銷服”各經(jīng)營環(huán)節(jié)降本增效，通過協(xié)同辦公、無紙化辦公等信息化系統(tǒng)建設(shè)促進企業(yè)內(nèi)部管理和溝通效率提升等。

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業(yè)務(wù)和組織變革。指公司主要領(lǐng)導(dǎo)希望通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型倒逼組織變革，以解決企業(yè)長久以來存在的權(quán)責(zé)不清、流程不暢、協(xié)同不力、信息不透明等各種理不清、道不明的問題和頑疾，實現(xiàn)提升內(nèi)部運營管理效率的目標(biāo)。即便是以開源和節(jié)流為目的，不對公司的業(yè)務(wù)和組織進行變革，也很難觸及問題本質(zhì)、實現(xiàn)既定目標(biāo)。所以，期望業(yè)務(wù)和組織變革帶來內(nèi)部運行效率的提升，更多時候應(yīng)該是手段而非目的。

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數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是神丹妙藥，無法解決企業(yè)經(jīng)營管理存在的所有問題和根本問題。因此，對于為什么要進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，企業(yè)家和管理層要在上述諸多目的中進行權(quán)衡和取舍。尊龍凱時咨詢的建議是以其中一個目的為核心，確定轉(zhuǎn)型目標(biāo)和關(guān)鍵成功指標(biāo)，在拎清主線和關(guān)鍵路徑后，最多兼顧一個次要目的。此外，在轉(zhuǎn)型規(guī)劃到項目落地的全過程，要始終向著北極星、沿著關(guān)鍵路徑航行，拒絕明顯偏離主航道的提議和既要還要又要的訴求，很多時候要優(yōu)先解決是不是、有沒有的問題，而非多不多、好不好的問題。

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2. Applicable?——自檢一個前提（管理體系化和標(biāo)準(zhǔn)化程度）

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數(shù)字化與信息化的本質(zhì)區(qū)別在于對業(yè)務(wù)的理解和融合程度。信息化的主要目標(biāo)是實現(xiàn)線上辦公和電子會計記賬，而數(shù)字化的主要目標(biāo)，一方面是精準(zhǔn)建模并持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，并通過軟硬件集成等技術(shù)手段獲取業(yè)務(wù)實時數(shù)據(jù)，切實提高運營管理效率；另一方面是實現(xiàn)業(yè)務(wù)報表和財務(wù)報表的對照分析，輔助高質(zhì)量經(jīng)營決策甚至實現(xiàn)某些運營過程的自主決策，從根本上或一定程度上解決黑箱決策問題。

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從這個意義上講，數(shù)字化相比信息化而言，對企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化精細化水平提出了更高要求。好的管理基礎(chǔ)是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的先決條件，這里好的管理基礎(chǔ)尤指組織標(biāo)準(zhǔn)化和流程標(biāo)準(zhǔn)化，前者是骨骼，主要解決各級組織和人“怎么管”問題（體系設(shè)計主要包括組織架構(gòu)、機構(gòu)定位、部門職責(zé)、崗位職責(zé)，以及約束激勵機制，核心是權(quán)責(zé)利明確且對等）；后者是血肉，解決各類事“怎么干”的問題（體系設(shè)計包括核心管控事項、流程節(jié)點、權(quán)責(zé)界面、審批時序、管理標(biāo)準(zhǔn)、前置條件、工作成果等）。

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2021年，華為CIO陶景文在公開演講時指出,“任何不涉及流程重構(gòu)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，都是在裝樣子。”尊龍凱時咨詢對此深以為然，但問題是流程重構(gòu)應(yīng)該在轉(zhuǎn)型前做還是在轉(zhuǎn)型過程中做？尊龍凱時咨詢在研究和實踐中發(fā)現(xiàn)，對于組織和流程管理標(biāo)準(zhǔn)化水平較低的企業(yè)，跳過內(nèi)部管理體系（權(quán)責(zé)、制度和流程）梳理優(yōu)化的前置性必要性工作，直接推行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，失敗概率非常高，因為想通過數(shù)字化項目往往無力推動系統(tǒng)性的流程變革，尤其是對于國有企業(yè)而言，每一項重要事項的權(quán)責(zé)變更都需要進行大量的內(nèi)部討論甚至利益博弈，多數(shù)變化都需要諸多文件或方案（如機構(gòu)調(diào)整、制度流程修訂等）上會討論是否批準(zhǔn)。而數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目通常時間有限，等不了這么多不置可否或議而不決的制度、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)責(zé)和流程變更，索性將大部分時間精力用于實現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)和流程線上化（即業(yè)務(wù)的數(shù)字孿生而非重構(gòu)），從而喪失掉了真正推動企業(yè)業(yè)務(wù)模式變革和流程再造的機會。

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磨刀不費砍柴工，尊龍凱時咨詢多數(shù)情況下會建議企業(yè)在開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型之前或之初，率先實施組織管控、流程再造或管理標(biāo)準(zhǔn)化項目，利用權(quán)責(zé)權(quán)限表和利益相關(guān)人地圖等工具，識別并解決企業(yè)中觀和微觀層面長期存在的、盤根錯節(jié)的管理問題和權(quán)責(zé)利問題。

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3. Grant?——鎖定一筆預(yù)算（企業(yè)能否提供可觀的、可持續(xù)的預(yù)算支持）

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數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需求在公司領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)達成共識后，接下來要討論的問題就是為了行至目的地、達成關(guān)鍵指標(biāo)到底要投入多少錢？業(yè)務(wù)和組織的深層變革的復(fù)雜性決定數(shù)字化轉(zhuǎn)型無法畢其功于一役，甚至要做好持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。因此，企業(yè)決定進行轉(zhuǎn)型之初就要做好中長期規(guī)劃和投入預(yù)算。

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戰(zhàn)略通常建議進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)，在討論和編制預(yù)算時，做到以下三點。一要量力而為量入為出，設(shè)定一個3到5年期的資金投入上限，期間以上一年收入或利潤的一定百分比作為下一年預(yù)算；二要循序漸進設(shè)定節(jié)奏，確定里程碑事件、重點項目和階段性目標(biāo)，倒推計算階段性資金資源需求；三要計算產(chǎn)出講求效果，先期設(shè)計速贏項目，優(yōu)先解決飽受詬病的效率堵點和流程卡點問題，讓公司上下看到有變化發(fā)生，增強團隊信心和期望，而中后期確保把錢用在刀刃上，也就是可帶來收入增加或成本下降的確定性高回報項目。哪怕沒有系統(tǒng)性的規(guī)劃或清晰的藍圖，也要對整體建設(shè)和局部項目進行投入產(chǎn)出測算，因為無法量化就無法有效管理，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)團隊一起坐下來測算推演的過程中，就會真正發(fā)現(xiàn)理想和現(xiàn)實的差距，放棄一些假大空的目標(biāo)和華而不實的項目，甚至對整個數(shù)字化轉(zhuǎn)型的投入產(chǎn)出產(chǎn)生懷疑。

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4. Effect?——評估兩股力量（支持派vs.反對派）

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很多數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目的失敗，很大程度要歸因于其必然涉及的權(quán)變、信息公開和數(shù)據(jù)透明帶來的內(nèi)部阻力。通常而言，對數(shù)字化轉(zhuǎn)型從一開始就持否定和懷疑態(tài)度的多是一線業(yè)務(wù)部門和中高層管理者。尊龍凱時咨詢與公司核心領(lǐng)導(dǎo)和主要負(fù)責(zé)部門一道，在數(shù)字化項目策劃或啟動之初，精準(zhǔn)識別出支持派和反對派，洞察核心訴求，有針對性地制定趨勢強化策略和態(tài)度扭轉(zhuǎn)方案，用好拉力推力兩種力量，并在過程中動態(tài)評估和調(diào)整策略，持續(xù)提升轉(zhuǎn)型動力，有效降低轉(zhuǎn)型阻力，加快轉(zhuǎn)型進程，提高成功率。

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02、WEIGH——戰(zhàn)術(shù)制定層：策略選擇和實施路徑

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當(dāng)企業(yè)決定實施數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略之后，隨之而來的是一系列實踐路徑規(guī)劃和策略選擇問題，需重點思考并回答WEIGH五個問題（WEIGH是Who?+Escalated?+Incorporated?+Global?+Homogeneous?五個英文單詞的首字母縮寫）。

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1. Who?——確定實施主導(dǎo)方（甲方vs.實施方vs.咨詢機構(gòu)？）

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由誰來主導(dǎo)具有高系統(tǒng)性和復(fù)雜度的頂層策劃和工程設(shè)計工作最為合適？不同企業(yè)可參考以下三種模式。

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數(shù)字化原生企業(yè)，或管理水平和人才密度高的行業(yè)頭部企業(yè)。通常采用以我為主的方式推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目的整體策劃和實施。

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中小企業(yè)。由于業(yè)務(wù)形態(tài)較單一，商業(yè)模式較簡單，多數(shù)會找一家在行業(yè)內(nèi)影響力的軟件（云）廠商，購買定制化產(chǎn)品或半定制化服務(wù)。

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大中型企業(yè)。尤其是各級央企和各地國企，開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型既要滿足上級指示或政策要求，又希望通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型實現(xiàn)來源降本增效，支撐高質(zhì)量發(fā)展。一部分企業(yè)出于三方面的考慮，選擇由第三方咨詢機構(gòu)主導(dǎo)數(shù)字化戰(zhàn)略規(guī)劃和工程設(shè)計。一是企業(yè)數(shù)字化人才密度不高，專業(yè)能力和經(jīng)驗無法支撐數(shù)字化轉(zhuǎn)型這一龐大系統(tǒng)性工程的策劃和實施；二是集團型企業(yè)組織復(fù)雜、業(yè)務(wù)多元，一家（ERP或OA）廠商存在能力邊界和知識盲區(qū)，很難滿足其全部需求；三是企業(yè)層面，出于成本、主動權(quán)和靈活性考慮，傾向于選擇集成市面上最先進、最適配、最具性價比的產(chǎn)品組合。

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綜上所述，不同行業(yè)、不同管理水平、不同業(yè)務(wù)特點的企業(yè)，需根據(jù)自身實際情況來確定數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目應(yīng)由誰主導(dǎo)最合理、最有可能成功。但無論選擇哪一種方式，都需要具備或培育項目主動策劃和管理能力，同時要做好內(nèi)外部資源的整合和利用。

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2. Escalated?——明確安全邊際（保密安全vs.便捷成本？）

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近年來，在脫鉤斷鏈外部環(huán)境和自主可控要求之下，國產(chǎn)化替代信創(chuàng)浪潮勢不可擋。然而安全性、便捷性和低成本永遠是一個不可能三角。企業(yè)信息安全的底線和邊界在哪兒？想以多大的成本實現(xiàn)絕對安全或相對安全？這是IT系統(tǒng)選型和環(huán)境建設(shè)必須要權(quán)衡和回答的問題，不同的安全等級對于企業(yè)軟硬件系統(tǒng)的設(shè)計邏輯和建設(shè)成本會帶來極大的影響。

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此外是否上云，選擇公有云、私有云還是混合云，也是云化改造大的時代背景下，企業(yè)須做出清晰判斷和策略選擇。

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3. Incorporated?——評估現(xiàn)有基礎(chǔ)（既有系統(tǒng)保留升級vs.推翻重建？）

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當(dāng)明確了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)、里程碑和預(yù)算之后，就要設(shè)計實施路徑，其核心工作就是確定項目集群、開展工程設(shè)計。每個企業(yè)都有獨特的數(shù)字化基礎(chǔ)和信息化環(huán)境，哪些系統(tǒng)和環(huán)境可保留、待升級、須重建，這些需要進行深入調(diào)研、選型分析和綜合評價。這些決策以及后續(xù)的項目集群確定和工程設(shè)計，要在時間、成本、質(zhì)量這個項目管理不可能三角之中實現(xiàn)平衡，給出最優(yōu)解。

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4. Global?——明確實施范圍（全局推廣vs.局部試點？）

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對于不同的IT實施項目，要明確實施范圍，評估變更后影響。對于成熟系統(tǒng)或標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，可在通過測試后直接全局部署上線運行。而對于核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)或定制開發(fā)系統(tǒng)，通常需要更長的測試時間，測試通過后多會選擇試點單位或業(yè)務(wù)板塊進行試運行，以發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)bug，解決未預(yù)料到的問題，待系統(tǒng)運營平穩(wěn)功能成熟后再進行全局推廣。

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5. Homogeneous?——明確管控規(guī)則（統(tǒng)建vs.自建？）

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對于集團型企業(yè)，在總部啟動數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目之后，?要對下屬企業(yè)的應(yīng)用架構(gòu)和技術(shù)架構(gòu)進行深入調(diào)研，并根據(jù)評估結(jié)果，確定全級次必須統(tǒng)建的平臺和允許自建的系統(tǒng)。一般而言，財務(wù)、營銷、采購系統(tǒng)、數(shù)倉和經(jīng)營分析平臺的統(tǒng)建必要性最高。而對于國有企業(yè)，協(xié)同辦公和人力資源系統(tǒng)統(tǒng)建的必要性也很高。

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而生產(chǎn)管理、項目管理、客戶服務(wù)、倉儲物流等系統(tǒng)，由于不同業(yè)務(wù)板塊對系統(tǒng)功能需求差異較大，很多集團型企業(yè)允許各級單位自行規(guī)劃和建設(shè)。集團層面需建立數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，要求下屬企業(yè)核心自建系統(tǒng)關(guān)鍵數(shù)據(jù)歸倉。

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另外，集團型企業(yè)（特別是有數(shù)據(jù)入表需求的企業(yè)），要在總部層面，從技術(shù)體系和組織資源配置兩方面入手，自上而下系統(tǒng)性地做好技術(shù)架構(gòu)和數(shù)據(jù)治理工作。

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03、WIN——戰(zhàn)役攻堅層：行動任務(wù)和成功要素

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當(dāng)企業(yè)完成了數(shù)字化轉(zhuǎn)型頂層規(guī)劃和策略部署后，需重點開展WIN三方面8項工作，以確保各項規(guī)劃高質(zhì)量落地執(zhí)行（WIN是Whats+Issues+Navigators三個英文單詞的首字母縮寫）。

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1. Whats——兩大核心任務(wù)（管理系統(tǒng)建設(shè)和應(yīng)用集成+IT基礎(chǔ)設(shè)施資源優(yōu)化）

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數(shù)字化轉(zhuǎn)型的落地載體無非就是軟件和硬件兩方面，前者是管理系統(tǒng)建設(shè)和應(yīng)用集成，后者是IT基礎(chǔ)設(shè)施資源優(yōu)化。從傳統(tǒng)易理解的IaaS,PaaS,SaaS縱向三個維度看，通常對IaaS,PaaS層資源和技術(shù)架構(gòu)的優(yōu)化要先于SaaS層前端產(chǎn)品，否則會產(chǎn)生不必要的返工——二次優(yōu)化或再集成。當(dāng)前各家廠商的云產(chǎn)品服務(wù)和云遷移方案日臻成熟，對IaaS層的改造可由選定的云廠商主導(dǎo)。SaaS層產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度最高，通常由廠商直接提供或半定制開發(fā)，企業(yè)通常不需要太操心。

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三者之中，對企業(yè)掌握項目主導(dǎo)權(quán)和資源分配權(quán)而言，PaaS最為重要，一方面其承上啟下，牽一發(fā)而動全身，考慮不周或選型失誤可能帶來極大的信心喪失、成本浪費和失敗風(fēng)險；另一方面，PaaS層最體現(xiàn)行業(yè)理解和企業(yè)數(shù)字化競爭力，因此，多數(shù)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型定制開發(fā)的主要投入多集中于各類PaaS平臺、資源池、中間件或中臺產(chǎn)品的研發(fā)和應(yīng)用。

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2. Issues——四大關(guān)鍵抓手（流程+數(shù)據(jù)+BI+AI）

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尊龍凱時咨詢認(rèn)為對企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目能起到全局性牽引、貫穿和支撐作用的是業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)報表和AI應(yīng)用四要素。

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業(yè)務(wù)流程。在前邊管理標(biāo)準(zhǔn)化一節(jié)已討論，其是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的前提條件。

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數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。在管控規(guī)則一節(jié)已討論，其是企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)和數(shù)字化管控的關(guān)鍵抓手。

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BI業(yè)務(wù)報表系統(tǒng)。很多企業(yè)稱之業(yè)財融合系統(tǒng)、經(jīng)營分析系統(tǒng)、商業(yè)智能決策系統(tǒng)（BI平臺）是很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的核心運營系統(tǒng)，目前越來越多的央國企將其納入規(guī)劃建設(shè)中，已解決長期存在的業(yè)務(wù)報表和財務(wù)報表兩張皮的難題弊端。BI平臺或業(yè)務(wù)融合系統(tǒng)是高數(shù)字化水平企業(yè)的升級配置，其上線運行能幫助企業(yè)各級經(jīng)營管理者通過數(shù)據(jù)對比分析，發(fā)現(xiàn)問題和根因，做出更好的決策。但其建設(shè)以管理標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化為前提，數(shù)字化剛起步的企業(yè)通常不具備實施條件，尊龍凱時咨詢不建議盲目跟風(fēng)。

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AI技術(shù)應(yīng)用。2022年末ChatGPT 3.0問世以業(yè)，AI底層技術(shù)和生產(chǎn)力工具類產(chǎn)品仍在加速進化之中。2024年AI Agent（智能體/AI代理）技術(shù)，成為企業(yè)級AI應(yīng)用的關(guān)注點。很多互聯(lián)網(wǎng)平臺及可口可樂、蒙牛等消費品行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)已有成功的應(yīng)用落地實踐經(jīng)驗。隨著企業(yè)級AI應(yīng)用的開發(fā)迭代和不斷成熟，AI企業(yè)級產(chǎn)品在頭部ERP廠商和大模型廠商的引領(lǐng)下，未來2-3年內(nèi)將變得更加標(biāo)準(zhǔn)化、高價值、可負(fù)擔(dān)。傳統(tǒng)行業(yè)和小微企業(yè)對于AI技術(shù)的研究和應(yīng)用相對滯后，但在相關(guān)技術(shù)和產(chǎn)品不成熟的當(dāng)下，晚入局1-2年也不失是明智之選。但無論應(yīng)用與否，開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)都要對AI技術(shù)趨勢和產(chǎn)品進展保持高度關(guān)注，合作廠商若有好的產(chǎn)品推薦，可積極擁抱、先行先試。

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3. Navigators——兩大根本動力（一把手工程+業(yè)財融合文化）

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一把手工程和業(yè)財融合文化是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的兩大根本動力源和關(guān)鍵成功要素。

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所謂一把手工程，就是企業(yè)一把手要親自統(tǒng)籌部署，并在落地實施中監(jiān)督推進、協(xié)調(diào)資源、解決問題。若沒有一把手主抓規(guī)劃和落地，很多項目實施中遇到的權(quán)責(zé)堵點和利益卡點問題根本無從解決。

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所謂業(yè)財融合文化，就是各級業(yè)務(wù)人員要有數(shù)據(jù)思維和成本意識，完整準(zhǔn)確及時地在系統(tǒng)上錄入業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，并基于對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的研究分析，挖掘開源降本增效的空間。在不具備或不推行業(yè)財融合文化的企業(yè)中，一個審批線上線下簽兩遍、客戶信息和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在CRM系統(tǒng)永遠記錄不全、很多系統(tǒng)開發(fā)的高級功能一次都沒用過等情況不勝枚舉，最終，數(shù)字化湊合搞成電算化，轉(zhuǎn)型折戟沉沙、淪為被吃的瓜。

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04、WARRANT——戰(zhàn)場指揮層：內(nèi)部管理和資源保障

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企業(yè)所有與數(shù)字化轉(zhuǎn)型有關(guān)的戰(zhàn)略部署和落地實施，都需要WARRANT三個維度（組織管理、項目管理、資源管理）7方面的管理支撐和資源保障（WARRANT是Whose+Alignment+Roadmap+Risk+Assessment+Network+Talents七個英文單詞的首字母縮寫）。

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首先，組織管理維度有Whose,Alignment和Talents三方面。

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1. Whose——組織分工

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組織體系是數(shù)字化轉(zhuǎn)型落地的第一抓手，組織對了、人對了，事兒就離成功很近了。這里的組織分工要考慮以下四個層面：

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一是整體轉(zhuǎn)型項目的規(guī)劃和實施，可考慮采用專項工作組合PMO項目群管理模式。

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二是每個項目的設(shè)計、開發(fā)、測試和運維，對于每個項目，公司內(nèi)部都要明確責(zé)任單位和負(fù)責(zé)人，確定甲乙方的職責(zé)界面以及項目管理和溝通機制。

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三是跨企業(yè)層級的與IT管理、數(shù)據(jù)治理和信息安全有關(guān)的組織分工體系，建議方案做到崗位設(shè)置、崗位職責(zé)和任職資格層面。

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四是項目實施前、中、后期的組織架構(gòu)和人力資源配置，并根據(jù)不同階段的人力資源需求變化，考慮階段性采用業(yè)務(wù)外包或崗位外包模式。

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2. Alignment——動員溝通

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作為自上而下開展的組織變革和科技應(yīng)用項目，企業(yè)對全體員工公開透明的項目說明和價值溝通至關(guān)重要。以下在不同階段可召開的五種會議，尊龍凱時咨詢建議企業(yè)采納。

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一是項目啟動之初的全員動員大會，讓大家清楚地知道數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重大意義、業(yè)務(wù)價值和積極變化。

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二是項目調(diào)研階段的問題和目標(biāo)研討會，要對調(diào)研問題和方式進行精心設(shè)計，并在調(diào)研后，對各級組織、領(lǐng)導(dǎo)和員工對數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目和業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)的具體訴求和期望，進行系統(tǒng)梳理和客觀評價。

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三是項目建設(shè)階段的項目成果宣貫會，一是讓全員了解項目建設(shè)主要成果、已解決問題和仍待解決問題，二是要正式發(fā)布推進業(yè)財融合工作有關(guān)制度和管理要求，以確保有關(guān)成果有質(zhì)量有效率的應(yīng)用。

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四是項目實施階段的系統(tǒng)使用培訓(xùn)會，讓所有系統(tǒng)使用者掌握基本操作、了解技術(shù)細節(jié)、學(xué)習(xí)高級功能，對于復(fù)雜系統(tǒng)和功能模塊，盡量提供深度培訓(xùn)和現(xiàn)場指導(dǎo)。

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五是項目結(jié)束后的復(fù)盤總結(jié)會，在系統(tǒng)上線穩(wěn)定運行2-6個月后，各部門各單位要對業(yè)務(wù)上線和系統(tǒng)使用中出現(xiàn)的各種問題和bug做系統(tǒng)性的討論和梳理，提出下一階段系統(tǒng)升級需求和建設(shè)目標(biāo)。

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3. Talents——數(shù)字化人才

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數(shù)字化專業(yè)人才團隊對企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目的成功策劃和實施都至關(guān)重要。

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首先，要找到一名領(lǐng)導(dǎo)力強、情商高、專業(yè)過硬且綜合素質(zhì)優(yōu)異的轉(zhuǎn)型項目總負(fù)責(zé)人，并以其為中心組建專項工作組。

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其次，尊龍凱時咨詢建議項目成員的構(gòu)成要有多樣性和互補性，以便各自發(fā)揮所長，解決不同問題，應(yīng)對不同挑戰(zhàn)。特別是當(dāng)下未來已來的AI時代，開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)，非常有必要招募懂AI技術(shù)、熟悉企業(yè)級應(yīng)用的人才加入專項工作組。

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最后，在轉(zhuǎn)型項目實施結(jié)束后，要將專項工作組高價值貢獻的核心成員作為企業(yè)重要人力資本，安排至企業(yè)數(shù)字化組織架構(gòu)的關(guān)鍵崗位，確保數(shù)字化成果和文化落地生根。

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其次，項目管理維度有Roadmap,Risk和Assessment三方面。

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4. Roadmap——項目管理

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項目管理體系建設(shè)、實施路徑規(guī)劃和過程管控，對于數(shù)字化轉(zhuǎn)項目的實施質(zhì)量、效率和成本至關(guān)重要。在整體層面，建議采用PMO組織架構(gòu)和項目集群管理模式，設(shè)計并推行統(tǒng)一的項目管理系統(tǒng)、工具和模板。在單體項目層面，要對項目管理六要素進行精細化管理和閉環(huán)管理。

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5. Risk——風(fēng)險管理

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對風(fēng)險的精準(zhǔn)識別和管控，要貫穿數(shù)字化轉(zhuǎn)型規(guī)劃和落地的全過程。尊龍凱時咨詢建議企業(yè)在啟動數(shù)字化項目之初，建立項目全過程風(fēng)險庫（如決策、組織人才、資金、文化、技術(shù)、供應(yīng)商管理等多個維度），制定應(yīng)對策略和具體措施。此外，在各階段工作啟動前和重大變更發(fā)生時，專項工作組須組織專題會，回顧討論之前制定的風(fēng)險庫，并對各項風(fēng)險的評估結(jié)果和應(yīng)對策略進行調(diào)整。

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6. Assessment——評估糾偏

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在數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目策劃和實施階段，要建立階段性的成果評估和航道糾偏機制。主要手段包括設(shè)計指標(biāo)庫開展指標(biāo)監(jiān)測、組織現(xiàn)場調(diào)研、開展?jié)M意度調(diào)查、建立干預(yù)中止和上升機制（安燈系統(tǒng)）、召開專家評審會、中期評估會、項目推進會/再部署大會、專題研究會、項目復(fù)盤會、述職報告會等。各級領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)人員要在項目進程中，敢于發(fā)現(xiàn)和暴露問題，善于溝通和解決問題，只有這樣，才能確保項目實施不偏離主航道、不出現(xiàn)大失誤。

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最后，資源管理維度有Network一方面。

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7. Network——生態(tài)建設(shè)

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任何企業(yè)開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，都不可能憑一已之力完成全部工作。企業(yè)要將數(shù)字化轉(zhuǎn)型視為整合和利用外部行業(yè)資源的重要契機，建立數(shù)字化供應(yīng)商體系和數(shù)字化業(yè)務(wù)合作生態(tài)，并對合作伙伴進行科學(xué)有效的管理。需要管理的外部生態(tài)合作伙伴和利益相關(guān)方主要包括：軟硬件廠商和集成商、數(shù)字化咨詢機構(gòu)、IT項目實施機構(gòu)、IT人力資源外包服務(wù)機構(gòu)、產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)、政府監(jiān)管部門、產(chǎn)業(yè)園運營方/物業(yè)管理者等。對于不同的合作伙伴，尊龍凱時咨詢建議采用差異化的合作模式、管理方式和評價標(biāo)準(zhǔn)。

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以上是尊龍凱時咨詢原創(chuàng)的企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型“知行合一4W藍圖”方法論模型的全部介紹和說明。歡迎已開展或考慮開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)，當(dāng)有戰(zhàn)略規(guī)劃、ERP實施、項目評估或研討培訓(xùn)等需求時，與我們的數(shù)字化轉(zhuǎn)型咨詢團隊取得聯(lián)系。