在企業(yè)的薪酬體系中，業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)是浮動(dòng)薪酬結(jié)構(gòu)中非常重要的一個(gè)部分，業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)通常直接與團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的工作業(yè)績(jī)產(chǎn)出（如銷(xiāo)售收入、銷(xiāo)售毛利、凈利潤(rùn)等）掛鉤，并隨工作業(yè)績(jī)產(chǎn)出的變化產(chǎn)生較大的差異，因此對(duì)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的工作帶有較強(qiáng)的激勵(lì)性。業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)比較典型的形式包括銷(xiāo)售崗位的銷(xiāo)售提成、生產(chǎn)崗位的計(jì)件/計(jì)量提成、業(yè)務(wù)中心/事業(yè)部/子公司的年度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)等。
?
一、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)難點(diǎn)
?
在企業(yè)實(shí)踐中，往往將業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)總額的提取，設(shè)計(jì)為隨工作業(yè)績(jī)產(chǎn)出而變動(dòng)的函數(shù)模型。對(duì)這樣的模型搭建，會(huì)遇到諸多的工作難點(diǎn)，具體包括：
?
難點(diǎn)一：業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)務(wù)運(yùn)作關(guān)聯(lián)緊密，所以要求在制定業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)模型前，需要對(duì)相關(guān)的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)進(jìn)行深入了解和充分理解。相比其他薪酬模塊的設(shè)計(jì)，這對(duì)設(shè)計(jì)者的要求會(huì)更高。
?
難點(diǎn)二：業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)往往會(huì)與工作業(yè)績(jī)（如銷(xiāo)售收入、銷(xiāo)售毛利、凈利潤(rùn)等）中的一個(gè)或者多個(gè)變量關(guān)聯(lián)，這樣的關(guān)聯(lián)有多種函數(shù)模式可以選擇，函數(shù)中參數(shù)也可大可小，需要結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行反復(fù)測(cè)算和權(quán)衡。
?
難點(diǎn)三：業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)普遍受到公司領(lǐng)導(dǎo)層、中層和部門(mén)內(nèi)員工的關(guān)注，所以各方參與意見(jiàn)的意愿較強(qiáng)，導(dǎo)致業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)模型在制定過(guò)程中，與各方的溝通量較大。
?
二、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)模型搭建“六步法”
?
如何克服上述困難，科學(xué)有效地制定出富有激勵(lì)性的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)模型，經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐，尊龍凱時(shí)咨詢提出了業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)模型搭建的“六步法”，具體的步驟包括：
?
01、第一步：相關(guān)信息收集
?
需要收集與模型搭建相關(guān)的薪酬材料、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)信息等，具體的工作包括：
?
收集被激勵(lì)對(duì)象目前在實(shí)施的薪酬結(jié)構(gòu)、激勵(lì)模式、薪酬總額等方面的資料和信息。
?
收集與業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)模型設(shè)計(jì)相關(guān)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。
?
查詢外部標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)方式以進(jìn)行借鑒。
?
02、第二步：?jiǎn)栴}挖掘
?
通過(guò)對(duì)公司高層、人力資源部、部門(mén)負(fù)責(zé)人、部門(mén)骨干員工多方位的訪談，充分了解和分析問(wèn)題的歷史背景、發(fā)展演變和現(xiàn)階段特點(diǎn)，深入思考該業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)模型需要解決的問(wèn)題根源。
?
03、第三步：明確調(diào)整方向
?
通過(guò)對(duì)問(wèn)題的理解，明確業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)模型設(shè)計(jì)或調(diào)整的目標(biāo)：
?
1. 明確公司領(lǐng)導(dǎo)層的預(yù)期方向：如果是新建業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)模型，領(lǐng)導(dǎo)層的意見(jiàn)是需要將原來(lái)的相對(duì)固定的部分變?yōu)楦?dòng)部分（可能減少員工總薪酬）還是新增獎(jiǎng)勵(lì)（可能增加員工總薪酬）；如果是對(duì)現(xiàn)有業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)模型進(jìn)行調(diào)整，更需要明確領(lǐng)導(dǎo)層的意見(jiàn)相比之前是調(diào)增還是調(diào)減。
?
2. 被激勵(lì)對(duì)象的預(yù)期：一般情況下，被激勵(lì)對(duì)象（部門(mén)負(fù)責(zé)人、員工等）會(huì)希望盡可能增加薪酬收入，但在特定情況下，由于種種原因（調(diào)整薪酬模式、調(diào)崗、整體薪酬額度調(diào)整等），被激勵(lì)對(duì)象已經(jīng)被告知會(huì)調(diào)減薪酬，此時(shí)需要深入了解被激勵(lì)對(duì)象可接受的心理預(yù)期，以便于后期進(jìn)行設(shè)計(jì)和測(cè)算。
?
04、第四步：業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)模型搭建
?
搭建業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)模型的常見(jiàn)辦法包括：
?
方法一：在目前使用的模型上結(jié)合遇到的問(wèn)題進(jìn)行微調(diào)。這種方法往往便于公司領(lǐng)導(dǎo)層和被激勵(lì)對(duì)象更好地接受。但有時(shí)公司領(lǐng)導(dǎo)層希望擯棄原有的激勵(lì)模式，進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)模式的創(chuàng)新，這種方法就不宜采用。
?
方法二：借用公司其他部門(mén)或其他關(guān)聯(lián)公司現(xiàn)有的激勵(lì)模型。因?yàn)楹捅静块T(mén)情況比較接近，通常這種方式也容易被公司領(lǐng)導(dǎo)層和被激勵(lì)對(duì)象接受。
?
方法三：借鑒行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績(jī)激勵(lì)模型。此時(shí)要注意標(biāo)桿對(duì)象的選擇，要具有說(shuō)服力，否則可能不容易被接受。
?
方法四：建立新的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)模型。常見(jiàn)的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)模型有直線型、階段遞增型、階段遞減型：
?
直線型示例：按事業(yè)部毛利×15%進(jìn)行事業(yè)部團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)。
?
階段遞增型示例：當(dāng)事業(yè)部毛利小于等于1000萬(wàn)時(shí)，按事業(yè)部毛利×15%進(jìn)行事業(yè)部團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)；當(dāng)事業(yè)部毛利在1000萬(wàn)到1200萬(wàn)之間時(shí)，超額部分按事業(yè)部毛利的20%進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；當(dāng)事業(yè)部毛利超過(guò)1200萬(wàn)時(shí)，超額部分按事業(yè)部毛利的25%進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
?
階段遞減型示例：當(dāng)事業(yè)部毛利小于等于1000萬(wàn)時(shí)，按事業(yè)部毛利×15%進(jìn)行事業(yè)部團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)；當(dāng)事業(yè)部毛利在1000萬(wàn)到1200萬(wàn)之間時(shí)，超額部分按事業(yè)部毛利的10%進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；當(dāng)事業(yè)部毛利超過(guò)1200萬(wàn)時(shí)，超額部分按事業(yè)部毛利的8%進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
?
每種模型都有自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，需要根據(jù)公司的實(shí)際問(wèn)題和調(diào)整方向進(jìn)行選擇，然后設(shè)定模型下對(duì)應(yīng)的參數(shù)。
?
05、第五步：測(cè)算修訂
?
業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)模型初步確定后，需要根據(jù)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，對(duì)模型提供不同情形下的輸入數(shù)據(jù)，審查輸出的激勵(lì)結(jié)果是否能夠達(dá)到預(yù)期。如果結(jié)果與預(yù)期存在偏差，就需要對(duì)模型的參數(shù)進(jìn)行修訂，一直達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)效果。
?
06、第六步：溝通調(diào)整
?
因?yàn)闃I(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)模型落地的關(guān)鍵是需要多方都認(rèn)可，所以與多方進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)模型的溝通非常關(guān)鍵。這種溝通的意義，一方面是確保模型與業(yè)務(wù)實(shí)際情況掛鉤，二是讓多方形成激勵(lì)概念后，才能真正實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的效果。
?
不同企業(yè)由于企業(yè)性質(zhì)、管理體系、企業(yè)文化等不一樣，需要使用不同的溝通匯報(bào)流程。經(jīng)常的情況是，對(duì)于民營(yíng)企業(yè)和較小規(guī)模的國(guó)有企業(yè)，需要先與公司領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行溝通，再與被激勵(lì)對(duì)象（部門(mén)負(fù)責(zé)人、員工等）進(jìn)行交流；對(duì)于一定規(guī)模的國(guó)有企業(yè)，可以先和被激勵(lì)對(duì)象（部門(mén)負(fù)責(zé)人、員工等）進(jìn)行溝通，取得一致意見(jiàn)后，再向公司領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行匯報(bào)。
?
經(jīng)常遇到的情況是，由于公司領(lǐng)導(dǎo)層和被激勵(lì)對(duì)象之間分歧很大，需要在公司領(lǐng)導(dǎo)層和被激勵(lì)對(duì)象之間進(jìn)行多次往返式的溝通交流，通過(guò)溝通和一定的技術(shù)方式，逐步消除分歧，達(dá)成一致的結(jié)果。
?
不管溝通程序和流程怎樣，總體方法是需要結(jié)合每次的溝通結(jié)果，對(duì)模型進(jìn)行不斷修訂和調(diào)整，一直到各方都滿意為止。
?
通過(guò)上述的“六步法”，可完成業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)模型搭建，并據(jù)此編制公司相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)管理制度文件，將獎(jiǎng)勵(lì)模型書(shū)面化、規(guī)范化、制度化，以實(shí)現(xiàn)充分激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。