一、項(xiàng)目名稱

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某國(guó)有軍工企事業(yè)單位綜合激勵(lì)體系及職業(yè)發(fā)展體系優(yōu)化項(xiàng)目

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?二、客戶背景

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某國(guó)有軍工企事業(yè)單位是一家研究所。

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三、客戶關(guān)鍵問(wèn)題

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由于面對(duì)的是軍方大客戶，需及時(shí)響應(yīng)客戶需求，因此組織形式強(qiáng)調(diào)敏捷，常以項(xiàng)目制、多維矩陣式組織承載任務(wù)，且組織形式、崗位設(shè)置的柔性、靈活性較強(qiáng)。因此往往設(shè)置在事業(yè)單位總部（但同時(shí)須對(duì)孵化的子公司進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)與支持），這大大加大了對(duì)技術(shù)人才【科學(xué)評(píng)價(jià)+有效激勵(lì)】的難度。經(jīng)過(guò)診斷，主要關(guān)鍵問(wèn)題如下：

1、按“職能制”設(shè)置研發(fā)組織及崗位，無(wú)法確保重點(diǎn)產(chǎn)品線的【研發(fā)責(zé)任明確、研發(fā)高效 + 客戶相應(yīng)及時(shí)及關(guān)系長(zhǎng)期穩(wěn)定】。

2、產(chǎn)品線與專業(yè)線的權(quán)責(zé)、利益分享機(jī)制不健全、不合理，導(dǎo)致協(xié)同不暢、效率不高。

3、當(dāng)前的中長(zhǎng)期激勵(lì)采取崗位分紅的模式，其規(guī)則不夠明確，員工對(duì)個(gè)人分紅數(shù)量缺乏預(yù)期，加之覆蓋面過(guò)廣，導(dǎo)致對(duì)核心人才的激勵(lì)效果不明顯。

4、當(dāng)前各事業(yè)部基于員工人數(shù)確定薪酬總額機(jī)制，易導(dǎo)致人效下降。

5、考核激勵(lì)雖做到了按事業(yè)部核算，但未建立以項(xiàng)目為單位的激勵(lì)機(jī)制，不利于牽引【多上項(xiàng)目+干好項(xiàng)目】，基于項(xiàng)目的內(nèi)部核算、管理會(huì)計(jì)等體系薄弱是關(guān)鍵原因。

6、部分績(jī)效優(yōu)、能力強(qiáng)的員工，薪酬標(biāo)準(zhǔn)不到位，存在“干得多、干得好的人”，拿得比“資歷老的員工”少很多的情形。

7、有些崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)與市場(chǎng)存在脫節(jié)，導(dǎo)致離職率高、外部招聘難。

8、福利體系未能充分體現(xiàn)個(gè)性化需求，與個(gè)人業(yè)績(jī)能力缺少關(guān)聯(lián)，未能發(fā)揮有效的激勵(lì)作果。

9、以職稱代替員工能力等級(jí)評(píng)定、評(píng)聘一體，且員工職稱“能上不能下”，“缺少橫向流動(dòng)機(jī)制”，不利于復(fù)合型專業(yè)人才及管理人才的持續(xù)培養(yǎng)。同時(shí)，存在職稱與薪酬激勵(lì)掛鉤力度小，對(duì)個(gè)人能力提升的牽引與激勵(lì)不明顯等問(wèn)題。

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四、尊龍凱時(shí)咨詢解決方案

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（一）設(shè)計(jì)思路與方案框架

基于問(wèn)題診斷與分析，并經(jīng)過(guò)充分的甲乙雙方研討，明確出此次項(xiàng)目的重點(diǎn)就是要通過(guò)優(yōu)化職業(yè)發(fā)展與綜合激勵(lì)機(jī)制，明確員工付出與回報(bào)預(yù)期，實(shí)現(xiàn)組織業(yè)績(jī)提升與個(gè)人利益回報(bào)的緊密關(guān)聯(lián)與高度一致，助力客戶抓住軍工行業(yè)發(fā)展的“黃金期”實(shí)現(xiàn)加速更高質(zhì)量大發(fā)展。

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（二）方案部分展示

1、為提升研發(fā)效率，明確各產(chǎn)品線業(yè)績(jī)目標(biāo)清晰，經(jīng)營(yíng)壓力向下傳導(dǎo)，并形成各產(chǎn)品線形成你追我趕的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，建議將崗位按產(chǎn)品線形成“強(qiáng)矩陣制”管理。

2、優(yōu)化矩陣各主體職責(zé)、權(quán)限，設(shè)計(jì)內(nèi)部核算、結(jié)算機(jī)制，針對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)及相關(guān)部門建立“阿米巴機(jī)制與模式”，分解傳導(dǎo)業(yè)績(jī)壓力到各組織的同時(shí)，也有效促進(jìn)跨組織協(xié)同。

3、優(yōu)化形成“基于虛擬股權(quán)的崗位分紅”的中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，使得激勵(lì)對(duì)象篩選更加精準(zhǔn)、聚焦，且分配機(jī)制更加科學(xué)、合理。

4、建立基于【KPI+行動(dòng)方案】為導(dǎo)向的組織一次總額確定分配機(jī)制，并針對(duì)不同組織設(shè)計(jì)二次分配原則以指導(dǎo)各組織內(nèi)部的二次分配，充分體現(xiàn)“優(yōu)勞優(yōu)得”，適度拉開收入差距，促進(jìn)組織效能、人員效能的提升。

5、建立并完善基于項(xiàng)目的考核激勵(lì)機(jī)制，設(shè)置項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)、超額利潤(rùn)分紅等機(jī)制，促進(jìn)項(xiàng)目QTC改善提升。

6、進(jìn)行外部薪酬對(duì)標(biāo)，并創(chuàng)新內(nèi)部崗位價(jià)值評(píng)估模型，分析研討后實(shí)施薪酬套改，確保薪酬的內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)力，提升薪酬體系對(duì)人才激勵(lì)和保留的作用。

7、建立基于積分制的彈性福利體系，并完善現(xiàn)行榮譽(yù)體系，從保健因素的角度也實(shí)現(xiàn)與【績(jī)效】的掛鉤，從而完善形成系統(tǒng)化的綜合激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)一步提升人才激勵(lì)的效果。

8、優(yōu)化職業(yè)發(fā)展與任職體系，具體包括：（1）優(yōu)化職業(yè)發(fā)展通道，融合多套級(jí)別體系；（2）優(yōu)化任職資格標(biāo)準(zhǔn)；（3）建立職級(jí)評(píng)定管理辦法；（4）建立管理辦法，明確職級(jí)評(píng)定結(jié)果在【薪酬、發(fā)展】方面的應(yīng)用；（5）建立基于職級(jí)體系的人才發(fā)展機(jī)制，促進(jìn)人才能力提升。

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五、項(xiàng)目效果

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此次項(xiàng)目的體系設(shè)計(jì)方案得到了該客戶中高層的高度認(rèn)可，并得到其上級(jí)集團(tuán)（央企）的好評(píng)。且基于此次合作，客戶及其集團(tuán)已向尊龍凱時(shí)咨詢推薦集團(tuán)內(nèi)其它企事業(yè)單位的咨詢需求，愿與尊龍凱時(shí)建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。