戰(zhàn)略診斷作為大部分項(xiàng)目的首個(gè)階段任務(wù)，往往具有非常重要的意義。在此階段，項(xiàng)目組對(duì)于客戶現(xiàn)有問題的認(rèn)識(shí)、見解以及分析，不僅影響著后續(xù)方案的走向，也對(duì)能否與客戶建立信任起到?jīng)Q定性的作用。一個(gè)成功的診斷可以使項(xiàng)目組與客戶對(duì)現(xiàn)有問題建立共識(shí)、正確地引導(dǎo)后續(xù)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)規(guī)劃，為咨詢項(xiàng)目的成功打下重要基礎(chǔ)。
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戰(zhàn)略診斷工作通從外部和內(nèi)部?jī)煞N視角展開，外部診斷包括宏觀環(huán)境分析、區(qū)域環(huán)境分析、標(biāo)桿案例研究等；內(nèi)部診斷則包括戰(zhàn)略執(zhí)行診斷、業(yè)務(wù)發(fā)展診斷、職能保障診斷等等。本文將聚焦于內(nèi)部診斷中的戰(zhàn)略執(zhí)行診斷，也就是通常戰(zhàn)略診斷中最核心、最主要的部分。同時(shí)，考慮到國企城投平臺(tái)是內(nèi)資咨詢公司非常常見的一類客戶，其發(fā)展面臨很多具有一定共性的挑戰(zhàn)，因此，本文將圍繞國企城投平臺(tái)公司的特征，探討在實(shí)際操作層面，如何結(jié)構(gòu)化地進(jìn)行戰(zhàn)略執(zhí)行診斷。
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本文將國企城投平臺(tái)的戰(zhàn)略執(zhí)行診斷分為以下幾個(gè)部分，并將逐一探討各部分的診斷角度及框架。
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一、頂層設(shè)計(jì)診斷
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頂層設(shè)計(jì)診斷往往是戰(zhàn)略執(zhí)行診斷的第一個(gè)部分。參考BLM模型的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，本文將戰(zhàn)略頂層設(shè)計(jì)中可能出現(xiàn)的問題，歸于“戰(zhàn)略設(shè)定、戰(zhàn)略澄清、戰(zhàn)略傳遞和戰(zhàn)略落地”4個(gè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)中。
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在戰(zhàn)略設(shè)定層面，可以關(guān)注客戶戰(zhàn)略是否恰當(dāng)，比如，我們可以關(guān)注客戶的戰(zhàn)略是否具備戰(zhàn)略高度（戰(zhàn)略目標(biāo)是否狹隘、短視），戰(zhàn)略對(duì)未來發(fā)展是否具備引領(lǐng)性（戰(zhàn)略是否有意義），戰(zhàn)略是否具備可落地性（目標(biāo)是否可實(shí)現(xiàn)）等等。
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在戰(zhàn)略澄清層面，戰(zhàn)略作為公司發(fā)展的引領(lǐng)，不僅要在領(lǐng)導(dǎo)者的腦海中清晰，還需要被明晰地具象化展現(xiàn)出來，這是戰(zhàn)略后續(xù)滲透到整個(gè)組織的基礎(chǔ)。因此，我們可以通過客戶的宣貫文件，分析戰(zhàn)略是否被明確、清晰地表達(dá)出來。
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戰(zhàn)略被清晰地澄清出來后，如何通過有效的方式傳遞給整個(gè)組織各個(gè)層級(jí)、崗位的員工，也需要重點(diǎn)關(guān)注。戰(zhàn)略如果想真正地發(fā)揮引領(lǐng)作用，而不是只是在頂層走形式，就需要層層滲透給各級(jí)員工，這也是企業(yè)建立文化和氛圍的重要環(huán)節(jié)。因此，我們可以通過訪談，了解各級(jí)員工是否清楚地知道公司的戰(zhàn)略，以檢驗(yàn)戰(zhàn)略傳遞的效果。
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最后，在戰(zhàn)略落地層面，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略需要進(jìn)行戰(zhàn)略分解，將戰(zhàn)略通過層層分解和可衡量的方式，轉(zhuǎn)化為可理解、可執(zhí)行、可管理的戰(zhàn)略舉措和重點(diǎn)工作，也就是“明路徑、出措施、促落地”。因此，項(xiàng)目組可以檢驗(yàn)客戶的戰(zhàn)略解碼過程是否結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化，并消滅戰(zhàn)略缺失和盲點(diǎn)。
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二、國企改革診斷
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針對(duì)央企、國企，項(xiàng)目組往往還會(huì)圍繞國企改革進(jìn)行診斷。尤其是城投平臺(tái)身份特殊，往往存在很多共同的弊病，比如以下3點(diǎn)：
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第一，城投公司往往較難平衡2種身份，一種是功能型身份，即城投平臺(tái)作為政府授權(quán)的主體，需要發(fā)揮國企職能，承擔(dān)政府任務(wù)；另一種是市場(chǎng)化身份，城投平臺(tái)同時(shí)也是市場(chǎng)經(jīng)營主體，需要按照現(xiàn)代化企業(yè)制度經(jīng)營管理。在實(shí)際發(fā)展中，兩種身份往往會(huì)體現(xiàn)出沖突或矛盾，客戶可能難以平衡國企身份和市場(chǎng)化需求，功能型身份與市場(chǎng)化身份不能良好地互動(dòng)式發(fā)展，因此制約市場(chǎng)化業(yè)務(wù)的拓展，進(jìn)而無法培育自身造血能力。
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第二，國企城投平臺(tái)往往都存在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)落后、單一、發(fā)展不均衡的問題。首先，城投平臺(tái)大都以工程建設(shè)為主業(yè)，業(yè)務(wù)主要聚焦于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，缺乏對(duì)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的研究與布局，產(chǎn)業(yè)組合方面還需要優(yōu)化。其次，除發(fā)達(dá)地區(qū)的頭部城投轉(zhuǎn)型較成功，大多數(shù)城投平臺(tái)的業(yè)務(wù)板塊還單一，未形成多元的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱；最后，由于城投公司大多主業(yè)精深，而新發(fā)展的業(yè)務(wù)尚在培育階段，因此也必然會(huì)有產(chǎn)業(yè)板塊發(fā)展成熟度差異較高的問題。
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第三，城投平臺(tái)的市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型步伐都還需加快。市場(chǎng)化經(jīng)營能力弱會(huì)帶來融資壓力大，盈利能力弱等一系列后果。同時(shí)，市場(chǎng)化治理結(jié)構(gòu)缺乏，沒有健全的企業(yè)治理機(jī)制，也會(huì)無法推動(dòng)自身高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。由此可見，加速推進(jìn)市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型是城投公司必須面對(duì)的挑戰(zhàn)，因此這也是常見的一類診斷角度。
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三、戰(zhàn)略目標(biāo)診斷
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首先，從戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置的角度進(jìn)行診斷?？赏ㄟ^指標(biāo)數(shù)量、實(shí)現(xiàn)難易、指標(biāo)全面性、經(jīng)營效益指標(biāo)與健康度指標(biāo)及社會(huì)性指標(biāo)是否均衡等方面，評(píng)估客戶設(shè)定的目標(biāo)的合理性。
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其次，診斷客戶公司的目標(biāo)完成情況。對(duì)于量化和非量化的目標(biāo)可以分別用定量和定性的方式評(píng)價(jià)完成度，全面分析客戶的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成情況。
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四、財(cái)務(wù)狀況診斷
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為了全面評(píng)價(jià)公司的財(cái)務(wù)健康程度，可以從盈利能力、償債能力、營運(yùn)能力和現(xiàn)金流4大維度進(jìn)行財(cái)務(wù)診斷。
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盈利能力指標(biāo)是最直觀地展現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營表現(xiàn)的一類指標(biāo)。盈利能力強(qiáng)能夠更好地回報(bào)股東和投資者，提高企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值?？梢詮目蛻舻臓I業(yè)收入、利潤總額、凈利潤開始入手，進(jìn)一步分析營業(yè)收入構(gòu)成、凈利潤來源、毛利率、凈利率、EBIT等，以全面分析企業(yè)獲得盈利的水平。
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償債能力指標(biāo)能最直觀地體現(xiàn)企業(yè)能否生存。這類指標(biāo)能反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、風(fēng)險(xiǎn)程度和籌資前景。長期償債能力可以通過資產(chǎn)負(fù)債率、財(cái)務(wù)杠桿等指標(biāo)體現(xiàn)，短期償債能力一般分析流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、現(xiàn)金比率3項(xiàng)指標(biāo)。
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營運(yùn)能力指標(biāo)能評(píng)價(jià)企業(yè)的利用率、效率和變現(xiàn)能力，可以從總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬率周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率入手分析。
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現(xiàn)金流指標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵——現(xiàn)金流的健康狀況?，F(xiàn)金流越好，企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力越強(qiáng)，有了足夠的現(xiàn)金流，企業(yè)才能儲(chǔ)備足夠運(yùn)營資金，以支撐經(jīng)營活動(dòng)?，F(xiàn)金流分為3類，包括經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流、投資活動(dòng)現(xiàn)金流、籌資活動(dòng)現(xiàn)金流，可以通過流量正負(fù)及大小，結(jié)合企業(yè)所處發(fā)展階段客觀分析。
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此外，對(duì)于發(fā)展階段較成熟、財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)定的客戶，也可以使用杜邦分析法等模型進(jìn)行診斷。
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在財(cái)務(wù)診斷時(shí)可以額外進(jìn)行兩項(xiàng)工作，以增加財(cái)務(wù)診斷的專業(yè)性。首先，可以提供行業(yè)均值或頭部企業(yè)對(duì)應(yīng)指標(biāo)值以作對(duì)比，使客戶對(duì)于當(dāng)前的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)有更直觀的感受；其次，可以通過訪談等手段，進(jìn)一步深挖財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)背后的原因，以增加診斷深度。
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五、資源能力診斷
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本部分通過對(duì)客戶當(dāng)前資源能力的盤點(diǎn)了解客戶的資源能力現(xiàn)狀，為后續(xù)資源能力的深入挖掘、有效利用、補(bǔ)充優(yōu)化提供方向。
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在資源能力診斷中，首先需要搭建資源能力盤點(diǎn)模型，即根據(jù)客戶所在行業(yè)、業(yè)務(wù)、發(fā)展目標(biāo)等對(duì)客戶的要求，提煉出對(duì)客戶最重要的幾項(xiàng)資源或能力（通常6-10項(xiàng)），并按強(qiáng)弱劃分等級(jí)；其次，根據(jù)客戶實(shí)際情況，為各項(xiàng)資源能力評(píng)分；最后，提煉各項(xiàng)資源能力的得分理由，簡(jiǎn)要概括出客戶每項(xiàng)資源能力的現(xiàn)狀，結(jié)合同行情況或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等，給出得分原因。
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六、客戶關(guān)注的其他問題
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盡管城投平臺(tái)有很多共性問題，但不同的客戶也一定面臨其獨(dú)有的弊病。因此，項(xiàng)目組可根據(jù)不同客戶的發(fā)展階段及目標(biāo)，總結(jié)客戶當(dāng)前重點(diǎn)關(guān)注的問題、獨(dú)有的短板或亟待建設(shè)的能力。
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以上6個(gè)方面組成了戰(zhàn)略執(zhí)行診斷框架，在實(shí)際操作中較為常用。一次成功的戰(zhàn)略執(zhí)行診斷是多種因素疊加的結(jié)果，也是對(duì)于咨詢項(xiàng)目組的一大考驗(yàn)，本文僅從“術(shù)”的層面提供一些總結(jié)和思考。作為咨詢顧問，隨著項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的不斷積累，未來應(yīng)將“術(shù)”與“道”結(jié)合，才能更好地發(fā)揮戰(zhàn)略診斷的作用，體現(xiàn)咨詢的價(jià)值。