9月27日，國務院國資委黨委委員、副主任王宏志在國有企業(yè)改革深化提升行動2024年第三次專題推進會上表示，到2025年，國有企業(yè)必須普遍推行末等調(diào)整和不勝任退出制度。要清晰界定“退出”標準，用好績效考核結(jié)果，進一步規(guī)范退出的情形，不能用違法違紀、到齡退休、主動離職等替代業(yè)績考核不合格的“退出”。同時要防止簡單以調(diào)整退出比例劃線、搞“一刀切”，真正體現(xiàn)強激勵硬約束。
?
“用好績效考核結(jié)果”，針對此次調(diào)整依據(jù)已經(jīng)給出了明確的答案，國有企業(yè)績效考核也是國有企業(yè)三項制度改革的核心內(nèi)容之一，許多國有企業(yè)已經(jīng)行動，建立體系、定期考核、兌現(xiàn)考核結(jié)果。但實事求是，國有企業(yè)績效考核依然存在的許多落地問題和挑戰(zhàn)。此次要求重點是針對“末等”人員的調(diào)整，以及如何進行調(diào)整?？冃Э己耸琼椣到y(tǒng)性的閉環(huán)工作，要想考核結(jié)果科學有效應用，達到高質(zhì)量推行“末等調(diào)整和不勝任退出”制度，國有企業(yè)需要從上至下、從設計到執(zhí)行重新審視績效考核體系的運行，以確保調(diào)整有據(jù)可依、調(diào)整切實落地、調(diào)整行之有效。
?
一、完善體系、明確標準
?
既然要“末等調(diào)整”，首先要明確“要調(diào)整哪些人”，這里并非明確具體要調(diào)整哪一位員工，而是要明確哪一類績效表現(xiàn)的人員是應被歸為“末等”。作為調(diào)整的前置條件，要明確“末等”的標準以及“末等”的比例或數(shù)量。
?
01、明確標準
?
國有企業(yè)人員考核標準明確，可以從兩個層面分別考慮，即國企負責人考核標準和國企中高層及員工考核標準。
?
1.國有企業(yè)負責人考核標準建立重點：首先要明確國有企業(yè)功能定位，結(jié)合國有企業(yè)分類標準及考核要求，充分融合區(qū)域產(chǎn)業(yè)發(fā)展重點和特點，進一步細化分類標準。在指標設定方面，除財務指標外，結(jié)合企業(yè)分類還需關(guān)注到管理效率、創(chuàng)新能力、社會責任等非財務指標；結(jié)合任期考核，達到短期目標和長期目標相結(jié)合，突出考核重點，設置差異化的考核指標。建立科學、規(guī)范的考核指標體系，能有效監(jiān)管國有企業(yè)經(jīng)營的同時，也能充分發(fā)揮國有企業(yè)在經(jīng)濟、民生等領(lǐng)域的實際作用，有效篩選不勝任的國有企業(yè)負責人。
?
2.國企中高層及員工考核標準建立重點：以戰(zhàn)略導向和結(jié)果導向為前提，在企業(yè)內(nèi)部建立正面的績效文化，明確績效考核的“指揮棒”作用，特別是國有大型集團企業(yè)要結(jié)合分子公司各自的經(jīng)營特點和實際情況，設置有針對性的績效考核指標體系；關(guān)鍵績效指標的提取制定既要有從上至下的分解體系性，又要有公平合理的標準一致性；突出重點工作，兼顧工作態(tài)度和工作能力，定量、定性指標相結(jié)合，準確定位各個崗位的考核核心重點，以避免由于考核指標設置不合理導致末等調(diào)整傷到“大動脈”。
?
02、明確比例
?
既然提到“末等”，就不可避免涉及到針對考核成績的排位。績效考核并不鼓勵“唯成績論”，但在一定時期內(nèi)，只有按照考核成績區(qū)分，才能減少大家對到底哪些員工屬于“末等”的爭議和沖突。
?
對于定量指標居多，甚至其績效考核指標無定性指標或者說指標評價規(guī)則明確無主觀評價的可能，也就是員工的績效考核成績可以由工作對應產(chǎn)生數(shù)據(jù)結(jié)果的，可以直接設置“及格分數(shù)線”，對于不達標的個人，直接根據(jù)相應制度兌現(xiàn)規(guī)則進行調(diào)整。
?
對于定性指標偏多，存在較大量人為評分的指標體系，常用成績排位方式是強制比例分布。對于大型企業(yè)，內(nèi)部具有一定數(shù)量的部門（10個以上），可以考慮針對各部門功能進行分類，分類后各類別內(nèi)進行強制分布；各部門中層負責人以部門考核排名為個人排名。各部門員工在部門內(nèi)部進行強制分布，分布比例結(jié)合部門考核成績進行梯次設置，考評成績越靠前的部門“末等”比例越低，反之越高。但對于普遍勝任力較高的領(lǐng)導班子、部門數(shù)量較少或部門內(nèi)部人員較少時，不適宜直接使用比例劃分的強制分布法，可以規(guī)定“末等”數(shù)量，或者同級別拉通排名等等操作方式，合理測算后再行實施，盡量保證結(jié)果平衡和公平。
?
二、過程管理、積極反饋
?
績效考核、“末等”調(diào)整、不勝任退出管理等等做法，其根本目的都是持續(xù)提升國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和高效經(jīng)營能力。那么無論是對國資的跟蹤、監(jiān)管，還是企業(yè)對員工日常的監(jiān)督、輔導，都是必要的過程性績效管理。通過過程性績效管理，積極幫助員工在工作中進行績效改進，認識到自己的不足。尤其是對于可能位列“末等”的員工，使其心理上有所緩沖，對最終的績效結(jié)果也更容易接受；同時過程性績效管理可以更有效地掌握員工態(tài)度表現(xiàn)和能力特點，便于更有針對性地設計員工職業(yè)發(fā)展計劃。
?
01、考核周期的選擇
?
考核周期本質(zhì)反映的是管控頻率，體現(xiàn)的是企業(yè)管控的程度。在具體周期選擇需要結(jié)合行業(yè)特點（以人才為核心成功要素的行業(yè)，考核周期一般相對較長；以資金為核心成功要素的行業(yè)，考核周期一般相對較短），企業(yè)規(guī)模（通常企業(yè)規(guī)模越大，考核周期越長），管理要求（企業(yè)高管層對企業(yè)運營的管控要求越高，考核周期越短；企業(yè)高管層越傾向于放權(quán)給各部門負責人，考核周期越長），員工層級（企業(yè)內(nèi)員工級別越高，對此級別員工的考核周期越長；員工級別越低，對此級別員工的考核周期越短）。國有企業(yè)通常會選擇“季度考核+年度考核”作為考核周期。
?
02、績效反饋
?
形成績效考核結(jié)果后，更重要的是積極進行績效反饋。對于指標完成進度不理想的企業(yè)，國資監(jiān)管需要及時預警，尤其對于“末等”企業(yè)負責人，應采取相應的幫扶和指導，分析成績或問題原因，推廣其他標桿企業(yè)的優(yōu)良經(jīng)驗，找出關(guān)鍵因素并確定下一階段改進方向，制定改進措施和計劃，并在下一考核周期中進行持續(xù)跟蹤檢驗，以提高考核成績。對于企業(yè)內(nèi)部其他層級員工，主管領(lǐng)導和人力資源部門相互配合，及時組織開展績效反饋，對于排名靠后的員工開展績效分析和面談，并制定其個人的績效改進計劃，在隨后的工作中做到切實輔導。
?
三、有效聯(lián)動、穩(wěn)定落地
?
應用績效考核結(jié)果，針對末等人員的調(diào)整，不能“一刀切”就降薪或者淘汰，要與其它人力資源體系模塊有效聯(lián)動，多方位應用考核結(jié)果，在選擇調(diào)整方式時要注意合法合規(guī)。
?
01、薪酬分配
?
薪酬分配和收入激勵是績效結(jié)果應用的核心方式。各層級員工的績效獎金、評優(yōu)獎勵、專項獎勵、超額獎勵等都應以績效考核結(jié)果為基本依據(jù)進行分配?！澳┑取闭{(diào)整可以首先體現(xiàn)在績優(yōu)者和績差者間的激勵差異方面，同時企業(yè)可以適當采用薪酬降檔降級的方式保證薪酬激勵具有足夠的約束力和權(quán)威性。
?
02、人崗匹配
?
從人崗匹配的角度出發(fā)，首先評估末等者的崗位適配度。對于目前仍為該崗位最優(yōu)適配崗位的末等者，在不超編制的情況下，第一年可讓該員工采用原崗位后補，后補人員繼續(xù)承擔調(diào)整前的工作內(nèi)容，薪酬可調(diào)整為原薪酬的80%（此比例僅供參考），這一年時間為后補人員的績效提升期，如達到年底考核成績可調(diào)回原薪酬，也可在這期間為該崗位外引內(nèi)培其他的勝任者。對于目前已有更適合該崗位有其他員工，那么可直接進行崗位變動，結(jié)合公司實際根據(jù)末等者專業(yè)能力特點給其重新配置其他崗位（轉(zhuǎn)崗），或者待崗培訓一段時間后在集團系統(tǒng)內(nèi)其他用人單位或本組織內(nèi)其他崗位安排重新上崗。
?
03、人員培訓
?
針對有潛力但目前績效差的員工，人力資源部門需要組織進行必要的知識、技能的短板分析和專項培訓。尤其是原崗位后補人員，后補期間要進行針對本崗位的相關(guān)培訓；對于沒有直接達到轉(zhuǎn)崗要求者，根據(jù)業(yè)務發(fā)展、崗位需求以及專業(yè)背景，開展轉(zhuǎn)崗培訓，培訓期滿后參加轉(zhuǎn)崗競聘。對于部分有必要進行學制教育安排的員工，經(jīng)本人申請，公司審批通過，雙方簽訂《定向培養(yǎng)協(xié)議》，學習期間公司以一定標準支付基本生活費。培訓結(jié)束后納入公司內(nèi)部勞動力市場平臺，參與內(nèi)部勞動力市場平臺的內(nèi)部競聘。
?
04、依法辭退
?
對于年度績效考核等級連續(xù)兩年為“末等”的人員，在接受了人力資源部門組織的崗位培訓、崗位調(diào)整或試崗6-12個月后仍無法勝任崗位工作的員工，可選擇依法解除勞動合同。
?
總的來說，國有企業(yè)必須普遍推行末等調(diào)整和不勝任退出制度是國有企業(yè)改革的進一步落地推進，是國有企業(yè)市場化改革必須邁出的一步。有效利用績效結(jié)果，有序推行退出制度，需要企業(yè)有完善的績效體系作保障，明確調(diào)整標準、調(diào)整比例，輔助潛在末等者績效提升等，設置有針對性地調(diào)整方案。通過高質(zhì)量推行末等調(diào)整和不勝任退出制度，從而幫助國有企業(yè)優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，提升隊伍實力內(nèi)核，支撐國有企業(yè)做優(yōu)做強。