（一）項(xiàng)目名稱

某大型燃?xì)饧瘓F(tuán)咨詢項(xiàng)目

（二）客戶背景

集團(tuán)主要負(fù)責(zé)天然氣安全生產(chǎn)和穩(wěn)定供應(yīng)。

（三）客戶關(guān)鍵問題

經(jīng)營(yíng)層面：集團(tuán)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力，營(yíng)收增速低于行業(yè)平均水平；四輪驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略格局不平衡，兩強(qiáng)、兩弱的局面急需扭轉(zhuǎn)；主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展的區(qū)域局限性逐步顯現(xiàn)，發(fā)展空間有限；新興業(yè)務(wù)尚無法成為集團(tuán)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)極；集團(tuán)發(fā)展質(zhì)量不高，盈利能力有待提升。

管理層面：集團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)員工思想的引領(lǐng)不足，干部和員工的危機(jī)意識(shí)有待提高；集團(tuán)體制機(jī)制不適應(yīng)集團(tuán)快速發(fā)展的要求；生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的完整性管理能力有待提升；資本運(yùn)作能力有待提升；數(shù)字化驅(qū)動(dòng)不足；人員專業(yè)能力不足以支撐企業(yè)發(fā)展。

（四）尊龍凱時(shí)咨詢解決方案

第一，戰(zhàn)略規(guī)劃——確定了營(yíng)收穩(wěn)步增長(zhǎng)、利潤(rùn)總額保持穩(wěn)健增幅、資產(chǎn)穩(wěn)步增加的總體目標(biāo)以及“十四五”總體發(fā)展規(guī)劃；緊緊抓住能源領(lǐng)域改革的有利契機(jī)，按照“內(nèi)外并舉”、“上下延伸”的戰(zhàn)略方針，集團(tuán)公司的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)從產(chǎn)業(yè)鏈和區(qū)域鏈兩個(gè)維度著力推進(jìn)相關(guān)業(yè)務(wù)的布局。

第二，業(yè)務(wù)層面為保證集團(tuán)公司戰(zhàn)略落地和發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)，制定了業(yè)務(wù)規(guī)劃落實(shí)保障責(zé)任表和職能管理規(guī)劃保障責(zé)任表。形成“一個(gè)加強(qiáng)、兩個(gè)堅(jiān)持、四個(gè)創(chuàng)新”的發(fā)展策略。

對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)進(jìn)行了詳細(xì)的業(yè)務(wù)規(guī)劃和實(shí)施路徑分析，近期以LNG采購為切入點(diǎn)，以保供為首要目標(biāo)，迅速把LNG業(yè)務(wù)做起來。中期實(shí)現(xiàn)“保供+貿(mào)易”角色，對(duì)除保供氣源以外的氣源實(shí)行“總買+分銷” 模式。長(zhǎng)期成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、國(guó)際有重要影響力的天然氣公司，參與海外天然氣氣田投資、海外天然氣液化廠建設(shè)，國(guó)內(nèi)接收站及倉儲(chǔ)建設(shè)等。

第三，管理層面——在運(yùn)營(yíng)模式、商業(yè)模式、人力資源建設(shè)與組織管控模式、黨建方面進(jìn)行創(chuàng)新。尤其對(duì)于績(jī)效管理體系，尊龍凱時(shí)咨詢配合客戶制定組織績(jī)效考核指標(biāo)、協(xié)助組織召開現(xiàn)場(chǎng)述職測(cè)評(píng)會(huì)，對(duì)各部門組織績(jī)效進(jìn)行質(zhì)詢、評(píng)價(jià)。

（五）項(xiàng)目效果：

戰(zhàn)略規(guī)劃明細(xì)，經(jīng)營(yíng)效益提高、經(jīng)營(yíng)效率提高：從集團(tuán)的戰(zhàn)略投資情況看，集團(tuán)公司在加快推進(jìn)國(guó)際化全產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略實(shí)施節(jié)奏，戰(zhàn)略投資取得了顯著成果，戰(zhàn)略投資實(shí)際完成情況要遠(yuǎn)超規(guī)劃目標(biāo)。

管理方面的協(xié)同提高、效能提高：集團(tuán)在積極實(shí)施戰(zhàn)略布局、不斷開拓上下游產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)的同時(shí)，企業(yè)的盈利能力、管理水平、科研實(shí)力、行業(yè)影響力等不斷提升。