一、項目名稱：
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某省財政企業(yè)社保股權(quán)管理標準化和文化體系建設(shè)項目
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二、客戶背景：
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客戶是原某省政府委托省財政廳管理的事業(yè)單位，主營財政周轉(zhuǎn)金和相關(guān)投資等業(yè)務(wù)。
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三、客戶關(guān)鍵問題：
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1、社保股權(quán)標準化方面：
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在國內(nèi)外復(fù)雜形勢下，需要充分發(fā)揮國有企業(yè)“頂梁柱作用”。國際形勢的不穩(wěn)定性不確定性更加突出，隨著人口老齡化程度不斷加深，國家社保基金缺口越來越大，需要通過劃轉(zhuǎn)國有資本充實社保基金緩解社?；鹗罩毫ΑＴ诜€(wěn)經(jīng)濟大盤背景下，社保股權(quán)管理的價值更為凸顯，需要各個地方政府通過股權(quán)劃轉(zhuǎn)企業(yè)承接，以防備不時之需，保障民生安全。
社保股權(quán)管理探索前行，需要企業(yè)發(fā)揮示范效應(yīng)。面對股權(quán)劃轉(zhuǎn)社保企業(yè)的股權(quán)管理，中央不斷出臺政策，推進充實社?；饑泄蓹?quán)劃轉(zhuǎn)工作，對劃轉(zhuǎn)對象、劃轉(zhuǎn)比例、承接主體等進行了明晰，但在社保股權(quán)管理方面，需要公司不斷的探索，且公司面臨內(nèi)部控制、數(shù)據(jù)標準化、風險管理、數(shù)字化等方面的管理提升問題，需要加強標準化管理體系建設(shè)。
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在打造國資樣板背景下，需發(fā)揮公司專業(yè)價值與風險防范措施：一是需要圍繞新時代新使命新標桿、強數(shù)字強創(chuàng)新強改革總體戰(zhàn)略，要求全面提升企業(yè)創(chuàng)新能力、產(chǎn)業(yè)發(fā)展能級和國資監(jiān)管水平。二是地方城投類企業(yè)債務(wù)風險隱患增大，大量AAA級國企遭受嚴重危機，且國企面臨產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐不夠快、管資本為主的國資監(jiān)管制度不完善等問題。
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2、文化體系建設(shè)方面：
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文化傳承面臨升華。由于公司受多年機關(guān)體制的影響，聽于政策，忙于執(zhí)行，形成慣性，但缺少活力、受條條框框限制，公司文化特征，從行政化到多元化的逐步轉(zhuǎn)化，穩(wěn)健、務(wù)實等文化因子需要在發(fā)展中得到傳承。
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文化斷層需要彌補。公司轉(zhuǎn)企前后經(jīng)歷過行政任務(wù)執(zhí)行、投資業(yè)務(wù)分散、與孵化企業(yè)分離，缺少對公司歷史恢弘業(yè)績的正確認知，存在價值感不足，導(dǎo)致凝聚力、自信心不足，缺少對優(yōu)秀歷史文化特質(zhì)提煉及對當下存在問題總結(jié)，造成文化體系建設(shè)理解不深，推進實施浮于表面，導(dǎo)致效率問題凸顯、欠缺自我更新、團隊融合度不夠、文化活動流于形式。
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文化體系急需完善。客戶以往對文化體系認識不足，停留在企業(yè)精神的表征描述層面，當前，公司面臨著身份地位提升、使命擔當加重、紅色文化加深，需要重塑文化體系建設(shè)，支撐重大使命。
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三、尊龍凱時咨詢解決方案：
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1、社保股權(quán)標準化項目
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項目組首先以“紅色管家”重要使命和“充實社保基金‘蓄水池’ ”功能角色為引領(lǐng)，明晰社保股權(quán)管理標準化建設(shè)實施規(guī)劃方案和實施路徑圖，形成要素齊備的社保股權(quán)管理戰(zhàn)略體系，然后，通過資料調(diào)研、訪談?wù){(diào)研，一方面對所管理的股權(quán)進行盤點；另一方面，對社保股權(quán)管理的內(nèi)外邊界、管理職責、業(yè)務(wù)流程、風險管控等進行診斷。最后將圍繞“接、管、退” 主要業(yè)務(wù)價值活動，以及輔助管理活動進行盤點和梳理，明確社保股權(quán)管理的管理標準、重點管理事項、決策和運營管理監(jiān)督流程、工作內(nèi)容和收益目標等，進一步明晰管理范圍、管理職責及管理深度，完善管理制度與流程，編制操作指引。
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階段一：調(diào)研與診斷。項目組首先對行業(yè)內(nèi)其他承接社保股權(quán)的省份企業(yè)的標桿研究，總結(jié)標桿企業(yè)的管理模式亮點。其次，項目組通過資料研讀、內(nèi)部訪談對公司社保股權(quán)管理模式與管理體系建設(shè)充分研究，對社保管理和業(yè)務(wù)進行診斷，并提出戰(zhàn)略規(guī)劃初步建議思路。
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階段二：社保股權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃層，項目組為客戶制定社保股權(quán)管理“12345”高質(zhì)量發(fā)展方略：樹立一流目標、明晰兩個認識、順應(yīng)三大變化、聚焦四個構(gòu)建、落實五項保障。運營管理層，項目組為客戶構(gòu)建社保股權(quán)管理標準化建設(shè)兩層管理運營體系，社保股權(quán)管理運營總綱及社保股權(quán)管理各環(huán)節(jié)標準化策略；作業(yè)工具層，項目組為客戶完善社保股權(quán)管理標準化落地實施提出四類作業(yè)工具：權(quán)責劃分表、作業(yè)指導(dǎo)書、表單及模板、制度文本集。
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階段三：標準化實施規(guī)劃建設(shè)。本階段工作主要集中在股權(quán)管理運營層與工具層，項目組根據(jù)所確定的社保股權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃，首先明晰社保股權(quán)管理業(yè)務(wù)的價值鏈構(gòu)成，進而劃分業(yè)務(wù)模塊與一二級工作事項、明確各層級機構(gòu)的管理權(quán)責，并依此梳理現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程與表單模板，將管理體系標準化與規(guī)范化。同時，根據(jù)業(yè)務(wù)流程梳理各關(guān)鍵活動的風險點、相關(guān)制度的覆蓋情況、社保股權(quán)管理動態(tài)評價體系建設(shè)情況，進而優(yōu)化制度體系、風險管理體系與社保股權(quán)管理動態(tài)評價體系。
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2、文化體系建設(shè)項目
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首先，項目組通過內(nèi)部訪談、問卷調(diào)研、地域歷史文化館調(diào)研等對企業(yè)文化評估。其次，通過發(fā)展歷程回顧、現(xiàn)狀分析，同時對財政體系國企、國資委體系、當?shù)佚堫^企業(yè)等標桿進行全面的分析研究，進行系統(tǒng)的評估和掃描。然后，在前期文化評估的基礎(chǔ)上，構(gòu)建公司的文化體系，圍繞文化主題，構(gòu)建使命價值觀等核心理念、應(yīng)用理念、執(zhí)行理念，將文化宣傳口號貫穿始終，形成外化于行、內(nèi)化于心的文化體系構(gòu)建邏輯。
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階段一：企業(yè)文化調(diào)研與評估。文化調(diào)研，對公司的實際情況，設(shè)計針對各級人員的調(diào)研方案，引入尊龍凱時文化因子定量數(shù)據(jù)分析模型，為文化理念體系搭建提供素材。企業(yè)文化評估，從一致性（與戰(zhàn)略是否一致）、完整性（文化結(jié)構(gòu)是否完整）、傳播流暢性（內(nèi)外傳播渠道是否暢通有效）、同化性（員工接受的程度如何）、對外開放性、是否具有（自我更新能力）、對內(nèi)包容性（能否包容新文化）六方面對公司的企業(yè)文化現(xiàn)狀進行考量。文化因子梳理，基于各項企業(yè)文化理念初選與篩選的定性、定量的方法，全面、細致地把握公司文化的過去、現(xiàn)在與未來，進而提煉和形成文化理念體系。同時，項目組進行了標桿文化借鑒：采用標桿定位的方式，選取國內(nèi)外標桿的企業(yè)進行優(yōu)秀文化基因提煉，基于與客戶的文化優(yōu)劣勢對比，分析與借鑒。
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階段二：企業(yè)文化理念體系設(shè)計。三個層面的內(nèi)容，核心層即企業(yè)文化的理念體系主要包括使命、愿景、核心價值觀和經(jīng)營管理理念。企業(yè)文化體系搭建：從企業(yè)文化理念、行為和形象三個層面搭建文化體系，實現(xiàn)三個層面的完整一致性，關(guān)注企業(yè)文化與戰(zhàn)略、穩(wěn)健發(fā)展與高速成長、經(jīng)營哲學(xué)與管理實踐、區(qū)域特色與企業(yè)文化、企業(yè)文化重點建設(shè)與文化體系落地、社會效應(yīng)與經(jīng)濟效益、文化傳承與文化發(fā)展的關(guān)系，最終編制企業(yè)文化手冊。
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階段三：企業(yè)文化落地體系建議。首先，搭建客戶企業(yè)文化傳播系統(tǒng)，同時，為客戶設(shè)計各種形式的企業(yè)文化宣傳活動及文化培訓(xùn)方案。依據(jù)企業(yè)文化落地的系統(tǒng)要求，結(jié)合客戶的組織分工情況，建立起文化落地的組織系統(tǒng)，逐級落實企業(yè)文化建設(shè)的責任主體，建立明確的責任體系，形成客戶企業(yè)文化管理制度，最終，明確未來五年及中長期內(nèi)不同階段的企業(yè)文化建設(shè)目標、主要工作和關(guān)鍵舉措。
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四、項目效果：
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1、社保股權(quán)標準化項目
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戰(zhàn)略規(guī)劃層：項目組為客戶明晰了社保股權(quán)戰(zhàn)略，通過梳理公司“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃、融合上級政策、業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃與本省特色，將社保股權(quán)管理戰(zhàn)略進一步深化，明確功能定位、管理模式、發(fā)展模式、實施步驟、核心策略以及核心保障。
管理運營層：項目組為客戶構(gòu)建了社保股權(quán)管理動態(tài)評價體系，通過對動態(tài)評價體系主要成就與主要問題進行分析，進而構(gòu)建社保股權(quán)動態(tài)管理評價體系實施步驟，包含環(huán)境監(jiān)控、管理工具補充、流程構(gòu)建以及相關(guān)制度制定等。
作業(yè)工具層，項目組為客戶構(gòu)建了社保股權(quán)管理體系標準化手冊，形成一本包含業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、管理職責、持續(xù)優(yōu)化、業(yè)務(wù)流程、表單模板等內(nèi)容社保股權(quán)標準化管理手冊，為客戶推動社保股權(quán)管理實現(xiàn)在全價值鏈覆蓋、理清權(quán)責體系、明晰業(yè)務(wù)流程、形成表單模板、完善相關(guān)制度的五重升級。
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2、文化體系建設(shè)項目
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項目組為客戶帶來了三個變化：
文化構(gòu)建體系化，通過文化體系建設(shè)，將零散關(guān)鍵因素表達到體系化建設(shè)，為社保股權(quán)承接主體企業(yè)中樹立了典范，并貫穿于制度保障體系、行動計劃方案中。
文化基因傳承化，客戶轉(zhuǎn)企前后經(jīng)歷與孵化企業(yè)分離，通過梳理文化歷史，提煉了恢弘的歷史文化業(yè)績，彌補了公司的文化斷層，為公司守好紅色根脈，傳承紅色基因做了體系構(gòu)建，為公司建立了自信心和凝聚力。
文化主題品牌化，項目組通過文化主題的構(gòu)建，提煉了獨特的文化特質(zhì)，并將文化主題貫穿于文化體系方方面面，成為公司文化的宣傳的品牌，便于員工記憶、文化宣貫、傳播與落地。