一、項(xiàng)目名稱(chēng)
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某央企下屬汽車(chē)零部件生產(chǎn)制造企業(yè)財(cái)務(wù)管理流程優(yōu)化項(xiàng)目
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二、客戶背景
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該公司始建于上世紀(jì)60年代，系國(guó)務(wù)院國(guó)資委所屬的國(guó)有大型工業(yè)企業(yè)。該公司管理運(yùn)作規(guī)范，品質(zhì)保證體系完善，精益制造和精益管理體系健全。在全行業(yè)率先實(shí)施了精益制造和ERP系統(tǒng)，擁有精益的裝配生產(chǎn)線和國(guó)際水平的加工、檢測(cè)、理化、計(jì)量?jī)x器等設(shè)備。
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三、客戶關(guān)鍵問(wèn)題
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介于該公司處于價(jià)值管理轉(zhuǎn)型階段，并形成了“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為核心，財(cái)務(wù)管理以預(yù)算管理為核心，預(yù)算管理以成本管理為何核心”的管理理念，將財(cái)務(wù)管理由傳統(tǒng)核算型向價(jià)值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變。成本控制和投資管理作為公司管理的兩項(xiàng)核心重點(diǎn)工作，項(xiàng)目組以此為契機(jī)，以流程建設(shè)為抓手，對(duì)該公司財(cái)務(wù)管理體系和運(yùn)營(yíng)管理體系進(jìn)行了全面的優(yōu)化。
關(guān)鍵問(wèn)題一：預(yù)算管理問(wèn)題?？蛻艄绢A(yù)算管理缺點(diǎn)主要體現(xiàn)在預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，為了進(jìn)一步發(fā)揮全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)的推動(dòng)作用，必須加強(qiáng)這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理與控制。
1、預(yù)算目標(biāo)與業(yè)務(wù)目標(biāo)的銜接不夠，預(yù)算目標(biāo)測(cè)算方法不科學(xué)，預(yù)算目標(biāo)制定的考慮因素不全面，難以充分挖掘預(yù)算責(zé)任單位的盈利潛能。
2、預(yù)算目標(biāo)的確定在財(cái)務(wù)和預(yù)算責(zé)任單位間存在博弈，導(dǎo)致預(yù)算松弛現(xiàn)象。
3、目前，預(yù)算執(zhí)行的事中控制不足，預(yù)算執(zhí)行差異分析職能和監(jiān)控職能發(fā)揮不充分，預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告的系統(tǒng)性、規(guī)范性還不夠，無(wú)法保證預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性和可控性，對(duì)經(jīng)營(yíng)決策的支持也不夠。
4、具體的考核結(jié)果應(yīng)用過(guò)程中，還存在考核不全面的情形，僅對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，未實(shí)現(xiàn)KPI考核和業(yè)務(wù)計(jì)劃考核與預(yù)算考核管理相結(jié)合。
關(guān)鍵問(wèn)題二：成本價(jià)格管理?？蛻艄举M(fèi)用成本控制較好，但成本價(jià)格管理缺乏預(yù)算的指引，同時(shí)價(jià)格達(dá)成困難，對(duì)研發(fā)、采購(gòu)、銷(xiāo)售的支持不足。
1、未清晰界定目標(biāo)成本、標(biāo)準(zhǔn)成本、實(shí)際成本三者之間的概念與作用，目標(biāo)成本制定應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，需滿足企業(yè)的收入目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)及成本目標(biāo)。
2、目前標(biāo)準(zhǔn)成本管理主要為材料成本，由于信息化系統(tǒng)建設(shè)等問(wèn)題，尚無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)各個(gè)工序進(jìn)行核算，一些制造費(fèi)用（如水電氣）只能通過(guò)分?jǐn)偟姆绞接?jì)入各產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本內(nèi)。
3、實(shí)際成本達(dá)成進(jìn)行了差異分析，未實(shí)現(xiàn)對(duì)單個(gè)產(chǎn)品全生命周期成本的分析，難以對(duì)公司產(chǎn)品決策提供支持。
4、現(xiàn)階段供應(yīng)商管理水平尚無(wú)法做到幫供應(yīng)商算成本和利潤(rùn)的要求，如開(kāi)展供應(yīng)商幫扶需成立以財(cái)務(wù)、技術(shù)、生產(chǎn)制造成員為主的項(xiàng)目組，為供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)全方位的管理改進(jìn)與提升。
關(guān)鍵問(wèn)題三：投資管理?？蛻艄局卮箜?xiàng)目數(shù)量多，且投資周期較長(zhǎng)，對(duì)投資過(guò)程管理要求高，但是優(yōu)化前投資管理對(duì)過(guò)程監(jiān)管?chē)?yán)重不足。
1、公司重大項(xiàng)目較多，每年都有10個(gè)左右，管理難度大。
2、重大項(xiàng)目投資周期較長(zhǎng)，投資周期一般在3-5年，投資效益體現(xiàn)較慢。
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四、尊龍凱時(shí)咨詢解決方案
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??1.組織設(shè)計(jì)。
1.1組織理念設(shè)計(jì)。推動(dòng)形成了“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為核心，財(cái)務(wù)管理以預(yù)算管理為核心，預(yù)算管理以成本管理為何核心”的管理理念，將財(cái)務(wù)管理由傳統(tǒng)核算型向價(jià)值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變。
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??1.2組織能力規(guī)劃。尊龍凱時(shí)咨詢建議要成為企業(yè)價(jià)值管理者，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部應(yīng)該具備面向決策、面向戰(zhàn)略、面向業(yè)務(wù)、面向風(fēng)險(xiǎn)、面向服務(wù)五種能力，這既是組織優(yōu)化的理念，也是流程優(yōu)化的指導(dǎo)思想。
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? 1.3組織架構(gòu)優(yōu)化。從科室設(shè)計(jì)、崗位設(shè)置上向預(yù)算管理和成本價(jià)格管理傾斜，并通過(guò)工作量分析設(shè)置了合理的編制數(shù)量。
??2.管理地圖設(shè)計(jì)。將公司管理架構(gòu)分為四個(gè)層次：第一層精益管理體系，具有指導(dǎo)性和綱領(lǐng)性；第二層管理地圖，一覽管理任務(wù)的達(dá)成路徑；第三層工作流程和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，是管理的最小單元；第四層知識(shí)庫(kù)，支撐管理體系運(yùn)行符合性和有效性。
??2.1創(chuàng)造價(jià)值的管理體系，突顯有投入就有效益作用的發(fā)揮，將十大管理會(huì)計(jì)工具有機(jī)融入管理體系的每一個(gè)管理單元，使體系運(yùn)行能夠創(chuàng)造更大的價(jià)值。
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??2.2構(gòu)建管理邏輯。管理地圖歸屬于各個(gè)部門(mén)，構(gòu)建之前需理清部門(mén)各職責(zé)之間的管理邏輯，構(gòu)建管理邏輯框架，并將全部工作流程重新組合進(jìn)框架之內(nèi)。
以財(cái)務(wù)管理邏輯為例：
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??2.3最終形成管理地圖。通過(guò)管理地圖，將部門(mén)所有工作流程窮盡，并揭示各流程之間的關(guān)系與邏輯，展現(xiàn)各流程相互的作用，明確各流程的輸出與輸入，一覽管理任務(wù)的達(dá)成途徑，實(shí)現(xiàn)流程的閉環(huán)管理。
??3.流程優(yōu)化。尊龍凱時(shí)咨詢從財(cái)務(wù)/運(yùn)營(yíng)地圖中選取核心的流程，進(jìn)行步驟優(yōu)化、表單優(yōu)化，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行重新評(píng)估。
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五、項(xiàng)目效果
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??在持續(xù)4個(gè)月的工作中，尊龍凱時(shí)咨詢項(xiàng)目組的專(zhuān)業(yè)性和方案的落地可操作性獲得了客戶的高度評(píng)價(jià)。