和國(guó)有企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)溝通交流時(shí)，經(jīng)常會(huì)談?wù)摰狡髽I(yè)內(nèi)部流程審批效率的問(wèn)題，這方面比較常見(jiàn)的現(xiàn)象包括每天需要審批的流程偏多、每個(gè)流程參與審批的人員過(guò)多、流程審批的用時(shí)過(guò)長(zhǎng)等。接下來(lái)就對(duì)國(guó)有企業(yè)如何提升流程審批效率做一些探討和建議。
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一、國(guó)有企業(yè)流程審批效率低的原因分析
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對(duì)多個(gè)國(guó)有企業(yè)審批流程進(jìn)行細(xì)致了解和分析，會(huì)發(fā)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)的流程審批存在很多共性的問(wèn)題，歸納起來(lái)主要包括審批流程過(guò)多、審批人員過(guò)多、審批權(quán)限不清晰、審批時(shí)間未約束，以下分別對(duì)這四個(gè)方面進(jìn)行深入剖析。
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問(wèn)題1、審批流程過(guò)多
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經(jīng)過(guò)觀察和思考，可以發(fā)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)審批流程過(guò)多主要有兩個(gè)原因：
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一個(gè)原因是有的集團(tuán)總部很多部門會(huì)各自為戰(zhàn)，部門之間缺乏互相之間的協(xié)同配合，各個(gè)部門往往獨(dú)立建立一套審批流程，并上線一套與之匹配的管理系統(tǒng)，各部門流程之間沒(méi)有聯(lián)系且系統(tǒng)之間沒(méi)有形成接口，這樣導(dǎo)致下屬子公司在通過(guò)一個(gè)集團(tuán)總部部門的流程審批后，還需要就同一事件向另一個(gè)集團(tuán)總部部門發(fā)起審批流程。
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另一個(gè)原因是單一部門對(duì)某些事項(xiàng)的審批流程拆分過(guò)于細(xì)致，導(dǎo)致需要通過(guò)審批的流程數(shù)量過(guò)多。例如某國(guó)有企業(yè)對(duì)某一事項(xiàng)的招標(biāo)采購(gòu)流程，設(shè)置為招采立項(xiàng)審批、招標(biāo)方案審批、招標(biāo)文件審批、中標(biāo)單位審批四個(gè)環(huán)節(jié)，在通過(guò)這四個(gè)環(huán)節(jié)后，才能和中標(biāo)單位協(xié)商并簽訂合同，此后中標(biāo)單位方能進(jìn)場(chǎng)開(kāi)展運(yùn)作，這樣過(guò)細(xì)過(guò)多的流程設(shè)置極大的影響了工作進(jìn)度。
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問(wèn)題2、審批人員過(guò)多
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通過(guò)研究和分析，參與審批人員過(guò)多一般也有兩方面的原因：
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一是很多國(guó)有企業(yè)的主責(zé)部門在制定部門流程時(shí)，鑒于各種原因，讓較多的平行部門參與進(jìn)來(lái)，導(dǎo)致參與的部門過(guò)多。例如某企業(yè)的招采方案審批流程中，不僅讓招標(biāo)小組的所有部門都參加，而且讓行政部、黨委工作部的人員也參加，這樣參與審批的部門越多，自然會(huì)導(dǎo)致參與審批的人員數(shù)量越多。
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二是單一部門參與的人員較多。很多國(guó)有企業(yè)的部門參與審批時(shí)，會(huì)出現(xiàn)3個(gè)審批人，分別是部門經(jīng)辦人（部門主責(zé)員工）、部門分管副職和部門正職，甚至個(gè)別部門會(huì)出現(xiàn)4個(gè)審批人，分別是部門經(jīng)辦人、部門分管小組長(zhǎng)、部門分管副職、部門正職。
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問(wèn)題3、審批權(quán)限不清晰
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對(duì)于國(guó)有企業(yè)部門內(nèi)的經(jīng)辦員工和部門副職，在審批流程時(shí)，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)兩種傾向：
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第一類是過(guò)于教條，即不做任何溝通，只要是不符合規(guī)定的流程就進(jìn)行駁回處理，讓流程發(fā)起人修改，然后整個(gè)流程需要重新發(fā)起及重新審批，嚴(yán)重影響了流程審批效率。
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第二類是敷衍塞責(zé)，即所有負(fù)責(zé)的流程一律通過(guò)，流程審批留言中只填寫“同意”，無(wú)任何具體意見(jiàn)，根本起不到任何審核的作用。
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問(wèn)題4、審批時(shí)間未約束
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大量國(guó)有企業(yè)對(duì)每個(gè)線上審批流程的審批點(diǎn)，沒(méi)有約束明確的審批時(shí)間，由此經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)由于某個(gè)個(gè)人的特殊原因，審批流程在一個(gè)審批點(diǎn)上耽誤好幾天的時(shí)間，嚴(yán)重影響了整個(gè)流程的審批效率。
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二、國(guó)有企業(yè)提升流程審批效率的建議
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結(jié)合上述對(duì)國(guó)有企業(yè)流程審批效率低的原因的深入分析，可以提出針對(duì)性的改進(jìn)舉措：
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舉措1、精簡(jiǎn)審批流程
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對(duì)審批流程的精簡(jiǎn)，可以從二個(gè)方面來(lái)進(jìn)行：
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一是建立跨部門的“聯(lián)合審批機(jī)制”，即針對(duì)下屬子公司的同一事項(xiàng)，在一個(gè)流程中讓幾個(gè)部門同時(shí)審批，這樣既可以使不同部門從不同職能規(guī)范的角度進(jìn)行把關(guān)，又可以縮減不同部門的審批流程數(shù)量。
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二是對(duì)單一部門的流程進(jìn)行合理的合并，例如上述提到的招標(biāo)采購(gòu)流程（招采立項(xiàng)審批-招標(biāo)方案審批-招標(biāo)文件審批-中標(biāo)單位審批），可以將招標(biāo)文件作為招標(biāo)方案的附件，讓兩者一同審批，從而將四個(gè)流程精簡(jiǎn)為三個(gè)，提升了招采事項(xiàng)的審批效率。
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舉措2、縮減審批人員
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審批人員的縮減，需要分為二步開(kāi)展：
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首先，需要縮減審批部門，即需要從事項(xiàng)審批的職責(zé)和國(guó)企合規(guī)性要求的兩個(gè)角度進(jìn)行綜合權(quán)衡，保留對(duì)流程審批真正有價(jià)值貢獻(xiàn)的部門，刪減對(duì)流程審批作用不大的部門。
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其次，需要嚴(yán)格限定每個(gè)部門參與審批的人數(shù)。例如有的國(guó)有企業(yè)限定每個(gè)部門參與單一流程審批的人員不得超過(guò)2人，即部門經(jīng)辦人或部門副職，再加上部門正職，由此避免一個(gè)部門出現(xiàn)3個(gè)或4個(gè)審批人員的情況。
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舉措3、明晰審批權(quán)限
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為明晰流程審批權(quán)限，建議國(guó)有企業(yè)出臺(tái)相關(guān)流程審批規(guī)定：
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一是要求流程發(fā)起人在發(fā)起流程前，需要通過(guò)企業(yè)內(nèi)部通訊工具或微信群，讓每個(gè)參與評(píng)審部門的經(jīng)辦人進(jìn)行事先的線下審核，預(yù)先對(duì)事項(xiàng)和方案進(jìn)行解釋溝通，盡可能的消除分歧，再發(fā)起線上流程，進(jìn)行線上審批。
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二是嚴(yán)格規(guī)定部門內(nèi)員工及部門副職只有建議權(quán)，沒(méi)有流程的駁回權(quán)，這樣交由部門正職及以上級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)對(duì)問(wèn)題分歧和特殊情況進(jìn)行辨別和決策。
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三是要求部門內(nèi)員工、部門副職和部門正職都不能簡(jiǎn)單使用“同意”等審批用語(yǔ)，而需要闡明自己的審核意見(jiàn)，作為后續(xù)更高級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審批決策的參考。
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舉措4、約束審批時(shí)間
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為了縮短流程的審批時(shí)間，建議對(duì)流程審批人的審批時(shí)間進(jìn)行強(qiáng)制性約束。例如規(guī)定某一流程在某個(gè)審批人的滯留時(shí)間，在平日（周一到周五）不得超過(guò)36個(gè)小時(shí)，在周末或節(jié)假日不得超過(guò)48個(gè)小時(shí)，否則線上系統(tǒng)會(huì)進(jìn)行報(bào)警，并自動(dòng)記錄和累計(jì)延遲次數(shù)；通過(guò)信息系統(tǒng)的自動(dòng)統(tǒng)計(jì)，將每個(gè)月超過(guò)一定延誤次數(shù)（例如延誤超過(guò)3次及以上）的人員在辦公系統(tǒng)上進(jìn)行公示，同時(shí)全年審批延誤次數(shù)可作為個(gè)人的年度考核、評(píng)優(yōu)、加薪及晉升的依據(jù)之一。
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通過(guò)類似的時(shí)間限定和考核結(jié)合，讓每個(gè)流程審批人都形成及時(shí)審批的習(xí)慣，從而有效縮短整體的流程審批時(shí)間。
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總之，國(guó)有企業(yè)流程審批效率的提升，需要從審批流程設(shè)計(jì)、審批節(jié)點(diǎn)設(shè)置、審批規(guī)則建設(shè)、信息系統(tǒng)支持等多方面進(jìn)行綜合協(xié)同配合，才能系統(tǒng)性的解決現(xiàn)有問(wèn)題，促進(jìn)國(guó)有企業(yè)更高質(zhì)量的發(fā)展。