結(jié)合混合所有制改革的歷史趨勢、政策框架、實(shí)操案例，尊龍凱時(shí)咨詢針對交通科技板塊的現(xiàn)狀和發(fā)展需求，開展了國有企業(yè)混合所有制路徑研究，核心內(nèi)容包括：
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政策研究，分析混合所有制改革的演變過程進(jìn)而分析混改的難點(diǎn)；
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趨勢研究，剖析“混股權(quán)”、“改機(jī)制”兩方面的趨勢和主流方法；
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案例研究，通過大量案例研究分析國有企業(yè)混改在“混股權(quán)”、“改機(jī)制”兩方面的設(shè)置細(xì)節(jié)，總結(jié)成敗得失以及案例所反映出未來改革需要考量的潛在因素。
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一、國有企業(yè)混合所有制改革研究
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01、政策研究
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（1）經(jīng)過多年實(shí)踐，我國混合所有制改革政策體系日趨完善。
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我國經(jīng)濟(jì)體制改革歷經(jīng)40年，逐步形成了以公有制為主體、多種所有制共同發(fā)展的基本經(jīng)濟(jì)制度。隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的演進(jìn)，混合所有制改革逐步發(fā)展，從上世紀(jì)八十年代改革開放初期設(shè)立“三資”企業(yè)，到八十年代末開始的股份制改革的探索，再到九十年代末初步提出混合所有制概念及國有企業(yè)的深入改革。無論是十四屆三中全會首次提出“財(cái)產(chǎn)混合所有的新的財(cái)產(chǎn)所有制結(jié)構(gòu)”，還是十六大提出“兩個(gè)毫不動搖”基本原則，都體現(xiàn)了黨和國家對于混合所有制改革的決心。
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自九十年代開始，我國混合所有制改革在嘗試與挫折中砥礪前行。1995年中共十四屆五中全會通過《關(guān)于制定國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展“九五”計(jì)劃和2010年遠(yuǎn)景目標(biāo)的建議》為開端，我國從1998年起開始推行一系列重大宏觀改革，設(shè)立了“三年脫困”的總目標(biāo)和“抓大放小”的總體方針，通過中大型企業(yè)資產(chǎn)重組、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，小型企業(yè)引入非國有資本、職工參股、兼并重組、經(jīng)營承包、資產(chǎn)出售等多種手段開展所有權(quán)混合，改革取得了初步成效。改革的尺度處于探索之中，大型國企改革緩慢，股權(quán)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營策略未發(fā)生變化；小型企業(yè)則“一賣了之”、“全面退出”，致使大批國有資產(chǎn)流失和國有職工下崗潮。
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2004年，國務(wù)院頒布“五大禁令”開始，改革進(jìn)入了短暫蟄伏期。反思第一次混合所有制改革中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，國務(wù)院先后頒布《關(guān)于推進(jìn)資本市場改革開放和穩(wěn)定發(fā)展的若干意見》、《深化經(jīng)濟(jì)體制改革的意見》，以此拉開第二次國企改革序幕，推進(jìn)央企的股份制改革和整體上市，并在國有企業(yè)中建立現(xiàn)代公司制度；該階段國企法人治理結(jié)構(gòu)在形式上得以推廣，但國資委牢牢把控國有企業(yè)的戰(zhàn)略、人事等關(guān)鍵決策，未做到所有權(quán)經(jīng)營權(quán)分離，非公有制資本參與度未達(dá)到預(yù)期。
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十八大以來，中共中央、國務(wù)院頒布多項(xiàng)文件為推進(jìn)國企混合所有制改革、發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)奠定了堅(jiān)定的政治基礎(chǔ)?！皣蟾母镫p百行動”、“科改示范行動”、“國企改革三年行動”相繼啟動實(shí)施，從中共中央、國務(wù)院、國資委到眾多地方政府，都要求以混合所有制改革為重要突破口，進(jìn)一步深化國企改革，國企混改面臨良好的外部政策環(huán)境。2015年頒布的《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》、《關(guān)于國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的意見》為頂層設(shè)計(jì)和行動綱領(lǐng)，《中央企業(yè)混合所有制改革操作指引》作為行動規(guī)范，以及一系列設(shè)計(jì)機(jī)制改革中關(guān)于法人治理、授放權(quán)機(jī)制、工資管理等方面的指導(dǎo)意見和用于提高員工積極性的中長期激勵參考辦法，在《企業(yè)國有資產(chǎn)交易監(jiān)督管理辦法》等文件中強(qiáng)調(diào)國有企業(yè)在防止國有資產(chǎn)流失、加強(qiáng)黨建等方面的義務(wù)。以上述文件為中心，我國目前已基本形成了關(guān)于國有企業(yè)混合所有制改革的一整套完善、全面的政策體系。
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（2）混改成功案例眾多，但仍有眾多企業(yè)在推進(jìn)過程中面臨疑難和困惑，制約國企混改成功的關(guān)鍵問題主要表現(xiàn)在以下六個(gè)方面。
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一是難以找到改革突破口。由于資產(chǎn)規(guī)模太大、業(yè)務(wù)市場化程度低、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型方向不明確等改革前置條件存在缺陷，導(dǎo)致混改難以找到突破口，遲遲無法啟動。
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二是政策不熟，經(jīng)驗(yàn)缺乏。不了解混改及國資監(jiān)管相關(guān)政策，缺乏混改實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，不了解相關(guān)工作流程，導(dǎo)致推進(jìn)緩慢，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)卡住難以繼續(xù)推進(jìn)。
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三是內(nèi)部難以達(dá)成共識。混改政策要求多，過程復(fù)雜，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子及關(guān)鍵部門從多個(gè)角度考慮問題，想法及訴求較多，涉及到混改資產(chǎn)選擇、員工安置分配等問題，則難以順利達(dá)成共識。
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四是忽略關(guān)鍵，過審困難。忽略混改后產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及國有資產(chǎn)保值增值方式等國資監(jiān)管要求及關(guān)注點(diǎn)，導(dǎo)致混改方案反復(fù)修改仍難以通過審批。
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五是難以引戰(zhàn)，容易踩雷。一方面缺乏戰(zhàn)略投資者對接資源，缺乏優(yōu)勢推介經(jīng)驗(yàn)，難以吸引投資者或引入理念不符投資者；另一方面不了解國有資產(chǎn)交易監(jiān)管政策要求及流程，缺乏投資者談判交易專業(yè)知識，導(dǎo)致引戰(zhàn)期間踩雷。
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六是為混而混，機(jī)制僵化。一方面“一刀切”、“拉郎配”人為干預(yù)混改，降低國企重組的效率；另一方面只在股權(quán)層面混改，忽略體制機(jī)制的改革設(shè)計(jì)，一股獨(dú)大，行政式管理經(jīng)營機(jī)制仍然維持現(xiàn)狀，管人管事管資產(chǎn)管控模式根深蒂固，市場活力難以激活。
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02、趨勢研究
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（1）國有企業(yè)引入非國有資本，多手段混合模式仍處于探索和完善階段，目前模式較單一。
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混改的方式主要包括股權(quán)轉(zhuǎn)讓、增資擴(kuò)股、股權(quán)出售、股權(quán)置換、新設(shè)公司等。整體來看，據(jù)《中國國有企業(yè)混合所有制改革年度報(bào)告2021》統(tǒng)計(jì)，采用單一股權(quán)轉(zhuǎn)讓是當(dāng)前混改采用最多的一種混改方式，占比達(dá)到47.66%；其次是增資擴(kuò)股，占比達(dá)到38.14%。隨著混改的深化，資本多元化方式也在逐漸豐富，非公有資本參與混改的方式逐漸多元化，“組合拳”頻出。2020年混改方式的主要組合中，“增資擴(kuò)股+員工持股”以及“股權(quán)轉(zhuǎn)讓+增資擴(kuò)股”兩種組合應(yīng)用最為廣泛。
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混合所有制改革與金融市場進(jìn)行聯(lián)動。部分國有資本將原本的債權(quán)、債務(wù)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)間的股權(quán)、產(chǎn)權(quán)關(guān)系或持股與被持股、控股與被控股關(guān)系，探索“混改+債轉(zhuǎn)股”模式。從中央地方的角度看，地方國企更傾向于通過這種方式進(jìn)行混改，占到所有“債轉(zhuǎn)股”案例的60%左右。
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（2）混合所有制改革不僅僅是股權(quán)多元化，往往也伴隨機(jī)制優(yōu)化。
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通過積極吸引外部股東，建立有效制衡的決策機(jī)制來優(yōu)化。通過股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、均衡、優(yōu)化，推動國企治理水平和效率的提升，提升混改企業(yè)市場化程度。
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從股權(quán)結(jié)構(gòu)層面看，2020年在完成混改的國有企業(yè)中，國有控股依舊占到八成。
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從公司治理層面看，董事會中擁有半數(shù)以上外部董事的國有企業(yè)占到五成，國有資本既可以在公司運(yùn)營方面廣開言路，又可以在權(quán)力把控方面進(jìn)行兜底，防止國有資產(chǎn)流失的同時(shí)保證了在重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域維持穩(wěn)定的需要。
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03、案例研究
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（1）混改前應(yīng)理清戰(zhàn)略方向、明確混改目的，選擇混改路徑，控制混改風(fēng)險(xiǎn)。
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國有企業(yè)的混合所有制改革應(yīng)起到支撐其戰(zhàn)略需要的作用，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)進(jìn)行優(yōu)勢互補(bǔ)、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合（如云南白藥等）、解決目前所處的經(jīng)營困境（如中國聯(lián)通、天津臨港控股等）、謀劃業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（如廣重分離機(jī)械、山東交運(yùn)集團(tuán)等）、增強(qiáng)活力以實(shí)現(xiàn)更高目標(biāo)（如徐工機(jī)械等）、配合國家的發(fā)展戰(zhàn)略布局（如中車城市交通等）等目標(biāo)。在明確混改目標(biāo)的基礎(chǔ)上，需謹(jǐn)慎選擇混改路徑，警惕國有資產(chǎn)流失，控制混改過程中因戰(zhàn)投選擇錯誤、人員安置失當(dāng)、債務(wù)處理不當(dāng)、配套政策不齊、交易程序違規(guī)等因素造成的風(fēng)險(xiǎn)。
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（2）提升對戰(zhàn)略投資者的吸引力，同時(shí)注意合理遴選和監(jiān)控。
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國有企業(yè)通過制定合理、明確的戰(zhàn)略目標(biāo)、混改計(jì)劃，同時(shí)通過資源共享、授權(quán)放權(quán)等方式吸引戰(zhàn)略投資者。在戰(zhàn)略投資者的選擇方面，應(yīng)在自身戰(zhàn)略需要的前提下，優(yōu)先選擇高協(xié)同性、高認(rèn)同感、高匹配度的“三高”非國有資本，如云南白藥選擇同為醫(yī)療行業(yè)的江蘇魚躍、渤海鋼鐵集團(tuán)選擇同為鋼鐵企業(yè)的德龍集團(tuán)、中車交通選擇中城新能源等。同時(shí)，利用投資基金來更大程度上豐富戰(zhàn)投構(gòu)成目前已成為常規(guī)手段（如山東交運(yùn)集團(tuán)、徐工機(jī)械等）。
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（3）引入非公資本時(shí)應(yīng)從股權(quán)比例和治理結(jié)構(gòu)上平衡國有資本的控制力和非公有資本的話語權(quán)。
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根據(jù)《公司法》規(guī)定，涉及公司修改章程、注冊資本增減、合并重組、重大資產(chǎn)處理等重大決策需股東三分之二通過，一般決議需半數(shù)通過，因此66.67%、50%和33.34%為混改中國有資本需要考量的關(guān)鍵比例。混改中的多數(shù)企業(yè)為了形成擁有“自主決策意識”的管理層、鼓勵外部資本積極參與決策，同時(shí)保留國有資本兜底的權(quán)力，國有資本持股比例選擇33.34%-49.9%，如中國聯(lián)通36.7%、徐工機(jī)械34.1%、山東交運(yùn)37%等；當(dāng)公司需上市或面臨激烈市場競爭時(shí)，國有資本作為大股東的前提下可選擇持股小于33.34%，如上市后的云南白藥為25%。同時(shí)也應(yīng)該警惕國有資本失去企業(yè)控制權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)，比如舍得酒業(yè)將70%股權(quán)通過競拍的形式直接轉(zhuǎn)讓給天洋集團(tuán)，喪失了對企業(yè)的控制力，導(dǎo)致天洋集團(tuán)利用股權(quán)優(yōu)勢竊取國有資產(chǎn)。
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公司治理方面，給予戰(zhàn)略投資者充分的話語權(quán)，董事會、監(jiān)事會中應(yīng)為其預(yù)留足夠的席位。治理過程中應(yīng)體現(xiàn)政企分離原則，如云南白藥明確提出公司所有董事、監(jiān)事和其他高管人員一律取消國企領(lǐng)導(dǎo)身份、行政級別及待遇；中車交通提出除中長期企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、大額資金投資、兼并重組、引入新股東、重大資產(chǎn)處置等行為外，其余日常經(jīng)營均由經(jīng)營層決策。
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（4）國有企業(yè)混合所有制改革多措并舉落實(shí)市場化經(jīng)營機(jī)制。
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一是導(dǎo)入職業(yè)經(jīng)理人制度。以職業(yè)經(jīng)理人制度為牽引，不折不扣落實(shí)經(jīng)理層任期制契約化，實(shí)現(xiàn)市場化用人機(jī)制落地。如中國聯(lián)通、中車交通已落地實(shí)施職業(yè)經(jīng)理人制度，簽訂《業(yè)績?nèi)蝿?wù)責(zé)任書》或《經(jīng)濟(jì)責(zé)任書》將管理人員對公司業(yè)績的責(zé)任契約化。
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二是實(shí)施中長期激勵機(jī)制?；旄钠髽I(yè)結(jié)合自身業(yè)務(wù)特性、發(fā)展階段選擇中長期激勵手段，將企業(yè)未來發(fā)展影響大、與業(yè)績關(guān)聯(lián)度高、可替代性低的核心骨干成員納入激勵范圍，充分激發(fā)職工干部的積極性。
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（5）混改過程中對于原有債務(wù)需謹(jǐn)慎處理、靈活分配。
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參與混改的國企如面臨債務(wù)問題將大大降低其對戰(zhàn)略投資者的吸引力，對于國企債務(wù)，一般有三種處理辦法：
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一是可對無力清償?shù)膫鶆?wù)進(jìn)行核銷，核銷后應(yīng)規(guī)劃補(bǔ)償方案，避免國有資產(chǎn)流失。
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二是對改制企業(yè)母公司、其他企業(yè)有關(guān)的債務(wù)以無償劃轉(zhuǎn)或協(xié)議轉(zhuǎn)讓的方式進(jìn)行剝離。
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三是爭取政府政策予以減免或列入改制成本。
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渤海鋼鐵集團(tuán)為混改中債務(wù)處理的經(jīng)典“債轉(zhuǎn)股”案例，其在混改前負(fù)債率超過200%，通過引入戰(zhàn)略投資者德龍集團(tuán)，用現(xiàn)金清償部分債務(wù)，保留部分債務(wù)的同時(shí)將余下部分（約合1312.3億）轉(zhuǎn)移至控股平臺“渤鋼企業(yè)管理股份公司” ，由債權(quán)人全額持股，實(shí)現(xiàn)債轉(zhuǎn)股操作。
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二、關(guān)于交通科技板塊混改的思考
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01、混改戰(zhàn)略制定
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交通科技公司混合所有制改革需聚焦發(fā)展短板，制定發(fā)展戰(zhàn)略，在頂層設(shè)計(jì)層面明確混合所有制改革的訴求。
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一是搞清產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。交通科技公司設(shè)計(jì)好未來新的商業(yè)模式，搞清混改后企業(yè)推進(jìn)國資保值、增值路徑及方式。
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二是明確反哺集團(tuán)方式。緊密圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略布局混改，協(xié)助集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略落地。
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三是理順產(chǎn)業(yè)協(xié)同形式。厘清混改后數(shù)據(jù)互聯(lián)、東莞通和交業(yè)檢測之間的協(xié)同方式，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)板塊之間協(xié)同效應(yīng)，明確相互協(xié)同的路徑，避免同業(yè)競爭。
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四是包裝戰(zhàn)略規(guī)劃思路。在有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營策略的基礎(chǔ)上，準(zhǔn)備用于溝通的整體思路，包括自身的優(yōu)勢、需要補(bǔ)足的劣勢、行業(yè)與地區(qū)的發(fā)展機(jī)會、潛在風(fēng)險(xiǎn)、混改規(guī)劃等，以此吸引并說服潛在的戰(zhàn)略投資者與合作者。
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02、戰(zhàn)略投資者選擇
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引入戰(zhàn)略投資者應(yīng)圍繞交通科技公司發(fā)展短板，從技術(shù)、供應(yīng)鏈和體制機(jī)制三方面篩選高契合度的戰(zhàn)略投資者。
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一方面要引入“三高”投資者，強(qiáng)調(diào)高協(xié)同性，引入能夠在資本、市場、技術(shù)或供應(yīng)鏈層面形成協(xié)同效應(yīng)，放大合作乘數(shù)，實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的效果；強(qiáng)調(diào)高認(rèn)同感，吸引高度認(rèn)同交投集團(tuán)（交通科技公司）企業(yè)文化、使命與愿景、核心價(jià)值觀的戰(zhàn)略投資者；強(qiáng)調(diào)高匹配度，戰(zhàn)略合作方與東莞交投集團(tuán)在行業(yè)影響力等方面有較高的匹配度。
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另一方面要從技術(shù)、供應(yīng)鏈和體制機(jī)制三方面補(bǔ)齊短板，戰(zhàn)略合作方能夠彌補(bǔ)交通科技公司在數(shù)字交通領(lǐng)域的技術(shù)短板，與集團(tuán)交通科技板塊形成產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同與配合，為集團(tuán)交通科技板塊帶來市場化經(jīng)營機(jī)制突破。
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03、混改路徑選擇
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為深入推進(jìn)國企改革，以混合所有制改革為突破口，為交通科技板塊引入積極的戰(zhàn)略投資者，進(jìn)而深化市場化經(jīng)營機(jī)制改革，有效賦能業(yè)務(wù)發(fā)展，采用“新設(shè)公司+吸收合并+混合所有制改革”的形式謀劃集團(tuán)交通科技板塊的發(fā)展。推進(jìn)交通科技公司混合所有制改革需統(tǒng)籌考慮和解決交通科技公司的整合范圍、整合后的企業(yè)組織架構(gòu)以及戰(zhàn)略投資者關(guān)注的債務(wù)處置三大核心問題，本方案就具體問題的解決思路提出兩大改革路徑，具體如下：
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（1）路徑一：股權(quán)置換+吸收合并+債務(wù)保留/債轉(zhuǎn)股
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整合范圍：東莞通、數(shù)據(jù)互聯(lián)、數(shù)匯、交業(yè)檢測。
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企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整：①集團(tuán)全資設(shè)立東莞交投交通科技有限公司，將東莞通公司52%以股權(quán)投資形式投入新設(shè)立的交通科技公司。②交通科技公司吸收合并數(shù)據(jù)互聯(lián)公司、交業(yè)檢測公司，有關(guān)業(yè)務(wù)以事業(yè)部模式運(yùn)作。③數(shù)匯公司與集團(tuán)和交通科技公司進(jìn)行股權(quán)置換，數(shù)匯公司第二大股東通過“股權(quán)置換+出資”的形式持有交通科技公司部分股權(quán)，退出數(shù)匯公司；完成股權(quán)置換后，由交通科技公司吸收合并數(shù)匯公司，有關(guān)業(yè)務(wù)以事業(yè)部模式運(yùn)作。
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債務(wù)處置：公司重整后，原屬數(shù)據(jù)互聯(lián)、數(shù)匯公司、交業(yè)檢測公司債務(wù)由交通科技公司承接，或采用債轉(zhuǎn)股形式，將原屬于集團(tuán)的債權(quán)轉(zhuǎn)換為交通科技公司的股權(quán)。
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（2）路徑二：吸收合并+債務(wù)轉(zhuǎn)移
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整合范圍：東莞通、數(shù)據(jù)互聯(lián)、交業(yè)檢測。
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企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整：①集團(tuán)全資設(shè)立東莞交投交通科技有限公司，將東莞通公司52%以股權(quán)投資形式投入新設(shè)立的交通科技公司。②交通科技公司吸收合并數(shù)據(jù)互聯(lián)公司、交業(yè)檢測公司，有關(guān)業(yè)務(wù)以事業(yè)部模式運(yùn)作。
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債務(wù)處置：將原屬于數(shù)據(jù)互聯(lián)公司、交業(yè)檢測公司的債務(wù)轉(zhuǎn)移至集團(tuán)其他下屬全資子公司。
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04、股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
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以引入積極有為的社會資本為導(dǎo)向，在確保相對控制權(quán)的條件下，充分釋放股權(quán)比例，引入在董事會中具有話語權(quán)的股東（戰(zhàn)略投資者）。作為非重要能源、軍工等政策敏感性行業(yè)領(lǐng)域，交通科技公司可根據(jù)實(shí)際管控需要采取小于66.67%大于50%可以掌握企業(yè)一般決議的控股型混改方式或小于50%大于33.34%掌握企業(yè)重大決策一票否決權(quán)的兜底型股權(quán)架構(gòu)，以此引入與國有資本具有等話語權(quán)的非公資本戰(zhàn)略投資方，充分激發(fā)戰(zhàn)略投資方的積極性，為后續(xù)“混機(jī)制”奠定基礎(chǔ)。
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05、治理管控優(yōu)化
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對交通科技公司制定“一企一策”式的授權(quán)清單，以清單為基礎(chǔ)加大授放權(quán)力度，深化交通科技公司公司現(xiàn)代法人治理改革，壓實(shí)其治理層責(zé)任。對標(biāo)已完成混改的成功案例，將董事會中代表國有資本的董事壓至半數(shù)以下，保留否決權(quán)，監(jiān)事會也應(yīng)做相應(yīng)調(diào)整。對于戰(zhàn)略投資者可根據(jù)其所持股權(quán)比例確定董事會席位，對于持有股權(quán)比例較低但對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有積極意義的股東可提議派駐董事。改革授放權(quán)體制，倒逼交通科技板塊深化現(xiàn)代企業(yè)法人治理體系改革。
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一是關(guān)系轉(zhuǎn)變，變“上下級”模式為“合作”模式，既體現(xiàn)在股東間的合作，也體現(xiàn)在“國有”與“民營”的合作，以及股東與經(jīng)營層的合作，變長臂管理為取長補(bǔ)短、優(yōu)勢互補(bǔ)。
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二是方式轉(zhuǎn)變，變管理為監(jiān)督，以監(jiān)督代替管理，以契約代替要求，以結(jié)果考核代替過程控制，縮小范圍，簡化流程，抓住主要矛盾及關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，加強(qiáng)監(jiān)督，以充分授權(quán)代替大包大攬。
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三是手段轉(zhuǎn)變，變事項(xiàng)審批為備案，以充分獲得知情權(quán)的備案代替事項(xiàng)審批，以風(fēng)險(xiǎn)的可視可控避免替企業(yè)決策帶來的權(quán)責(zé)不清。具體而言，以法律法規(guī)為依據(jù)，參照對直屬上市公司管控清單，加大授放權(quán)力度，同時(shí)推動交通科技板塊形成黨委會、董事會、經(jīng)理層三大治理主體清單，形成權(quán)責(zé)界面清晰，控制有效的治理結(jié)構(gòu)。
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06、市場化經(jīng)營機(jī)制設(shè)計(jì)
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（1）以職業(yè)經(jīng)理人制度為牽引，深化三項(xiàng)制度改革。
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將交通科技板塊作為集團(tuán)三項(xiàng)制度改革的試驗(yàn)田，變國企領(lǐng)導(dǎo)人為職業(yè)經(jīng)理人，充分落實(shí)經(jīng)理層任期制契約化制度，探索中層干部任期制契約化，形成市場化薪酬激勵機(jī)制，實(shí)現(xiàn)干部能上能下、員工能進(jìn)能出，收入能高能低的三能機(jī)制。
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（2）要充分考慮中長期激勵機(jī)制，實(shí)現(xiàn)利益綁定。
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企業(yè)交通科技板塊推行混合所有制改革時(shí)應(yīng)考慮同步引入中長期激勵機(jī)制，將核心員工的利益與企業(yè)利益綁定，共享企業(yè)發(fā)展成果，留住關(guān)鍵核心人才。重點(diǎn)考量符合交通科技板塊行業(yè)特征和發(fā)展現(xiàn)狀的國有科技型企業(yè)股權(quán)激勵、崗位分紅和超額利潤分享等中長期激勵機(jī)制。