一、引言
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目前以崗位價(jià)值理論為基礎(chǔ)的現(xiàn)代企業(yè)薪酬績(jī)效機(jī)制已經(jīng)足夠成熟，但長期以來，大量企業(yè)在廣泛采用類似的薪酬設(shè)計(jì)理論來實(shí)現(xiàn)薪酬改革時(shí)，均會(huì)遇到制度復(fù)雜、步驟脫節(jié)、人力資源部門理解困難、實(shí)際套測(cè)過程中人為因素過多導(dǎo)致矛盾等情況。
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為解決此類問題，本文旨在依據(jù)某知名國企上市公司子公司薪酬全面改革成功實(shí)例，為大家介紹一種體系完整、操作便捷、減少矛盾、易于理解的“1+5”工具包，它基于崗位的價(jià)值和貢獻(xiàn)來確定薪酬基礎(chǔ)水平，充分實(shí)現(xiàn)了績(jī)效動(dòng)態(tài)評(píng)估和獎(jiǎng)金按業(yè)績(jī)分配、公司薪酬總額直接決定員工獎(jiǎng)金，能夠讓公司（1000人以下最佳）全面薪酬績(jī)效在幾個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)全面落地。
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二、四大實(shí)用整合工具包介紹
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圖1：部門職責(zé)崗位分解、崗位價(jià)值簡(jiǎn)易評(píng)估、人崗匹配簡(jiǎn)易評(píng)估三合一工具表
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使用詳解：
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步驟1：分解部門職責(zé)表對(duì)應(yīng)到崗位職責(zé)細(xì)則，確定崗位職責(zé)和編制數(shù)。
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步驟2：由簡(jiǎn)易崗位價(jià)值評(píng)估要素（上圖左下為五要素）得出各崗位各要素評(píng)分。
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步驟3：組織人崗匹配評(píng)測(cè)，得出人崗匹配差異值。
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結(jié)果應(yīng)用：
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崗評(píng)結(jié)果經(jīng)計(jì)入未來崗位價(jià)值矩陣排序，人崗匹配結(jié)果納入套測(cè)排序。
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圖2：崗位價(jià)值矩陣、薪酬等級(jí)、崗位系數(shù)、績(jī)效系數(shù)集合展示一張表
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使用詳解：
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崗位價(jià)值矩陣調(diào)整后，初步確定薪酬等級(jí)；薪酬等級(jí)對(duì)應(yīng)的崗位系數(shù)和績(jī)效系數(shù)待圖3決定后修訂。
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圖3：實(shí)用性薪級(jí)薪檔表、人崗套測(cè)、總額模擬測(cè)算動(dòng)態(tài)工具表
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使用詳解：
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以上圖表為關(guān)聯(lián)表系列，由最下薪級(jí)薪檔決定中圖的套測(cè)公式和圖2的崗位系數(shù)、績(jī)效系數(shù)及最終模擬套測(cè)總額。
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結(jié)果動(dòng)態(tài)可調(diào)整，薪酬策略設(shè)計(jì)到結(jié)果展示實(shí)時(shí)出現(xiàn)，利于為公司內(nèi)部不熟悉薪酬管理的人員直觀展示。
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圖4：從工資總額到年終獎(jiǎng)金包分解到各部門二次分配模擬展示動(dòng)態(tài)工具表
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使用詳解：
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該圖表動(dòng)態(tài)展示公司薪酬總額由利潤指標(biāo)完成情況形成導(dǎo)致的變動(dòng)，并能動(dòng)態(tài)將年終獎(jiǎng)金等效益總包依據(jù)部門績(jī)效總包核算方案進(jìn)行二次分配，甚至可以模擬進(jìn)行部門內(nèi)部直接分配到個(gè)人的展示。
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同時(shí)，可以靈活兼容內(nèi)部分配機(jī)制，如按總包分配原則進(jìn)行俄羅斯套娃式“二次分配”“三次分配”直到最后和最小管理單元內(nèi)部的“計(jì)件工資制”“工分核算制”“訂單提成制”“項(xiàng)目承包制”等基層分配機(jī)制結(jié)合。
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三、工具使用效率能快速減少一項(xiàng)人力改革時(shí)間
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以一項(xiàng)普通公司人力資源綜合項(xiàng)目?jī)?nèi)容推算：涵蓋組織結(jié)構(gòu)梳理、職責(zé)優(yōu)化、崗位設(shè)置和優(yōu)化、編制調(diào)整、崗位價(jià)值測(cè)評(píng)、人崗匹配評(píng)估、薪酬數(shù)據(jù)梳理、薪酬方案設(shè)計(jì)、崗位薪酬套測(cè)、薪酬制度修訂、部門績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)等基本內(nèi)容，使用整合工具能大量減少各部門反復(fù)溝通時(shí)間、領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)時(shí)間。
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圖5：從工資總額到年終獎(jiǎng)金包分解到各部門二次分配模擬展示動(dòng)態(tài)工具表
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由上表可見，在使用整合工具后，可以大幅減少一般改革過程中的上下材料發(fā)放溝通確認(rèn)，討論匯報(bào)等過程時(shí)間，能夠快速讓改革參與者看到最終結(jié)果，實(shí)現(xiàn)以終為始的高效率推進(jìn)。
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四、部分使用難點(diǎn)以及對(duì)管理者的要求
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在使用整合工具包時(shí)，我們可能會(huì)面臨一些挑戰(zhàn)。以下是一些常見的問題以及相應(yīng)的解決方案：
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01、挑戰(zhàn)：工具使用者必須充分掌握人力資源基本管理知識(shí)
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因整合工具包是在傳統(tǒng)管理咨詢工具上的優(yōu)化簡(jiǎn)化版，部分因素設(shè)計(jì)面向使用者做了簡(jiǎn)化處理，因此在某些步驟必然崗位價(jià)值評(píng)估等方面犧牲了精確度，因此在使用過程中，工具使用者必須對(duì)工具要素有較好的理解，能夠快速判斷企業(yè)中的主要崗位評(píng)定要素，且應(yīng)該具有一定的統(tǒng)計(jì)學(xué)知識(shí)，能夠?qū)?shù)據(jù)進(jìn)行簡(jiǎn)單分類、聚合等操作，以免可能出現(xiàn)的較為嚴(yán)重的數(shù)據(jù)誤差。
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解決方案：增加個(gè)人知識(shí)技能、尋求外部指導(dǎo)、結(jié)果多尋求領(lǐng)導(dǎo)層確認(rèn)。
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02、挑戰(zhàn)：企業(yè)高層管理者必須具備薪酬激勵(lì)分配的意識(shí)和思維
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在動(dòng)態(tài)薪酬機(jī)制中，給予企業(yè)決策者很大的實(shí)施自由度，他們可以直觀的看到企業(yè)利潤-工資總額-部門績(jī)效包-員工層級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)分配的整體過程，且具有非常大的調(diào)整權(quán)限，可以做出牽一發(fā)動(dòng)全身的決策。這要求企業(yè)高層決策者，必須有一定的企業(yè)家精神，有魄力去建立一套企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，有魄力選拔中層部門負(fù)責(zé)人對(duì)部門進(jìn)行二次分配。
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解決方案：對(duì)不具備企業(yè)家精神的管理能力較弱的企業(yè)高層應(yīng)加大培訓(xùn)力度。
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五、實(shí)踐應(yīng)用及推廣展望
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01、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)
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該整合工具在某著名上市公司子公司內(nèi)部成功推廣，幫助其成功進(jìn)行組織改革，大幅精簡(jiǎn)了職能輔助、生產(chǎn)輔助崗人員編制，組建了三大業(yè)務(wù)中心，從薪酬機(jī)制上加強(qiáng)對(duì)營銷、研發(fā)、生產(chǎn)一線的激勵(lì)，引入了在工資總額約束機(jī)制下的依據(jù)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)進(jìn)行薪酬績(jī)效包一次分配、在薪酬原則指導(dǎo)下進(jìn)行二次分配的靈活激勵(lì)機(jī)制。
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項(xiàng)目不僅對(duì)原人力資源核心模塊組織、崗位、編制、薪酬、績(jī)效等進(jìn)行了全面重構(gòu)，更大程度上實(shí)現(xiàn)了公司從經(jīng)營目標(biāo)到效益分配的全面組織激勵(lì)。從而在公司內(nèi)部構(gòu)建了現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)生驅(qū)動(dòng)力，對(duì)公司未來核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)（營銷、設(shè)計(jì)研發(fā)和生產(chǎn)管理）奠定管理制度基石。
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02、未來展望
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隨著科技的快速發(fā)展和創(chuàng)新的涌現(xiàn)，傳統(tǒng)咨詢工具也應(yīng)該有較快的進(jìn)化，工具的迭代速度應(yīng)該更加面向便捷化、輕量化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，以及能夠?qū)游磥淼男畔⑾到y(tǒng)，甚至能夠最終被AI工具理解。因此這種整合型便捷應(yīng)用管理工具具有較大的推廣價(jià)值，值得在管理咨詢領(lǐng)域大力普及使用。