2024年已經(jīng)收官，各中央企業(yè)在做好年度經(jīng)營目標沖刺、總結的同時，也同步啟動了2025年年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃的編制工作。2025年是“十四五”發(fā)展規(guī)劃的最后一年，是各中央企業(yè)完成國資委等管理部門各項考核目標關鍵的一年，年度生產(chǎn)經(jīng)營工作需要高度重視、緊前籌劃、系統(tǒng)布局、高質(zhì)量實施。

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中央企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃是企業(yè)長期、中短期戰(zhàn)略規(guī)劃目標的分解落地。在對內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境、行業(yè)競爭態(tài)勢進行深入研究分析之后，確定經(jīng)營策略及目標，然后科學地分解目標、制定預算、構建經(jīng)營計劃實施平臺、強化過程經(jīng)營指標監(jiān)控和調(diào)度，促使企業(yè)經(jīng)營目標順利實現(xiàn)。中央企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃通常由運營管理部門牽頭，會同戰(zhàn)略發(fā)展部、財務資產(chǎn)部、人力資源部、各業(yè)務主體單位等，共同研究、討論制定。經(jīng)企業(yè)決策層反復確認批準后，形成的報告作為全年的經(jīng)營發(fā)展行動綱領。

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一、企業(yè)年度經(jīng)營計劃五大問題

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從年度經(jīng)營計劃是否明確或準確、執(zhí)行是否到位兩個維度進行評價，諸多企業(yè)在這兩個維度中，往往存在著各樣的問題，總結為常見的五大類。

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問題一：年度經(jīng)營計劃的制定時間滯后。企業(yè)次年的經(jīng)營計劃通常在當年的11月份啟動，各部門協(xié)同工作，經(jīng)過上下反復幾輪研討后，在年底之前確定，次年開年開展宣貫動員大會。諸多企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃往往在當年的一季度才開始，定稿發(fā)布在二季度，計劃制定工作滯后時間越久，對生產(chǎn)經(jīng)營管理的指導作用越小。

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問題二：年度經(jīng)營計劃制定時輕分析、重博弈。很多企業(yè)在制定年度經(jīng)營計劃時，一般不重視或者極少關注對企業(yè)外部、內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境及競爭對手、競爭態(tài)勢的分析，往往結合上一年的經(jīng)營情況，或者靠經(jīng)驗來確立經(jīng)營目標，然后將主要精力放在企業(yè)管理層與業(yè)務單元之間對經(jīng)營目標的博弈與分解上。

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問題三：年度經(jīng)營計劃制定時重高層、輕中層、弱基層。很多企業(yè)的年度經(jīng)營計劃通常是高層領導小范圍內(nèi)確定，中層領導不參與或者少部分參與，基層員工完全不參與。年度經(jīng)營計劃未從業(yè)務一線總結分析經(jīng)營規(guī)律，摸清一線面臨的市場環(huán)境或客戶需求；另外，經(jīng)營計劃制定后未進行廣泛的宣貫與細致的分解，經(jīng)營的戰(zhàn)略意圖和目標自上而下呈現(xiàn)逐步衰減的狀態(tài)，中層、基層不了解年度工作的重點，業(yè)務開展中盲目發(fā)力。

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問題四：年度經(jīng)營計劃實施時缺乏調(diào)整機制。企業(yè)經(jīng)營過程中，面臨國家政策、宏觀經(jīng)濟、新技術、新工藝、新材料、市場和客戶等方面的變化，很多企業(yè)過程中往往未做好信息收集和市場調(diào)研，對宏觀經(jīng)濟環(huán)境變化不敏感、技術發(fā)展方向缺乏前瞻性，未充分認識到調(diào)整經(jīng)營計劃的重要性。

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問題五：年度經(jīng)營計劃實施的過程無跟蹤，對結果無評價。企業(yè)年度經(jīng)營計劃目標確定后，實際經(jīng)營過程中，資源是否匹配到位、資金是否落實到位、任務分配和人員激勵是否到位？計劃執(zhí)行偏差有多大？偏差產(chǎn)生的根因是什么？未來預測結果如何？怎樣去做調(diào)度和督辦跟蹤。經(jīng)營指標分解到部門、車間、班組、個人之后，對于結果評價往往不及時，或結果與年度考核關聯(lián)性較弱。

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二、企業(yè)年度經(jīng)營計劃六大步驟

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企業(yè)年度經(jīng)營計劃的管理包括經(jīng)營計劃的制定和高質(zhì)量實施兩個方面，又可細分為六大步驟。

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第一步：對企業(yè)年度經(jīng)營環(huán)境進行分析。先看外部，再看內(nèi)部，外部看宏觀與長遠，內(nèi)部看微觀與眼前。外部環(huán)境分析時，要重點關注行業(yè)政策導向、宏觀經(jīng)濟趨勢、技術創(chuàng)新或顛覆、產(chǎn)業(yè)鏈上下游格局的變化等；同時研究外部利益相關者的核心訴求，思考如何在全年生產(chǎn)經(jīng)營中去平衡各方利益。內(nèi)部環(huán)境分析時，要圍繞滿足用戶核心訴求的價值活動和支撐活動進行梳理和評估，發(fā)現(xiàn)優(yōu)劣勢因素，找到用戶訴求不能最大滿足的關鍵因素；關注企業(yè)負債率、現(xiàn)金流、資產(chǎn)周轉率、存貨周轉率等指標，分析企業(yè)是否亞健康；同時關注核心崗位的人才適配率、企業(yè)員工的核心訴求與滿足程度等內(nèi)容。最后綜合分析年度發(fā)展的機會，如何補足短板，強化核心優(yōu)勢。

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第二步：對企業(yè)競爭策略進行規(guī)劃。首先做好行業(yè)關鍵成功因素的識別，包括區(qū)域優(yōu)勢、資源稟賦、政府關系、核心技術、戰(zhàn)略聯(lián)盟、數(shù)字化管理等，分析企業(yè)在研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷各環(huán)節(jié)的關鍵成功因素。結合各環(huán)節(jié)的成功因素，選取世界一流企業(yè)或標桿企業(yè)，全面對標，分析差距，制定學習提升目標和計劃。其次，瞄準行業(yè)競爭對手，分析掌握競爭對手的戰(zhàn)略舉措、行動方案或路線，提前籌劃，制定競爭策略方案，明確競爭方案下的人、財、物等資源的配置。

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第三步：確定企業(yè)年度經(jīng)營策略及目標。以實現(xiàn)企業(yè)愿景與使命為長遠方向，在五年整體戰(zhàn)略規(guī)劃的框架下，結合年度經(jīng)營環(huán)境情況、制定的競爭策略等，綜合確定年度經(jīng)營目標。將整體經(jīng)營目標細化為各維度的戰(zhàn)略主題，戰(zhàn)略主題細化為具體到質(zhì)量、時間、數(shù)量、成本等層面的詳細指標，形成一張年度經(jīng)營目標全面分解規(guī)劃表。

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第四步：確定企業(yè)年度經(jīng)營計劃與預算。年度經(jīng)營目標確定后，接下來要規(guī)劃如何保證經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)，責任主體提出具體目標的行動步驟與方案。明確年度市場營銷計劃、新品研發(fā)計劃、產(chǎn)品生產(chǎn)制造計劃、人力資源計劃、財務及投資計劃、采購管理計劃等，細化各項計劃的推進節(jié)奏。按照各項計劃方案，制定企業(yè)各項預算目標。

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第五步：構建年度經(jīng)營計劃的實施平臺。年度經(jīng)營目標、業(yè)務計劃及年度經(jīng)營預算確定后，需要全面梳理與構建承接目標與開展計劃的系統(tǒng)。包括流程體系的優(yōu)化與完善、組織體系的調(diào)整、崗位體系的強化與明確、員工成長與發(fā)展體系的暢通、激勵與考核體系的匹配、數(shù)字化支撐體系的搭建等，打造出全面系統(tǒng)、運轉協(xié)調(diào)的實施平臺。

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第六步：年度經(jīng)營計劃的高質(zhì)量實施。首先明確年度經(jīng)營決策組織，負責管理決策經(jīng)營過程中面臨的經(jīng)營環(huán)境變化、目標調(diào)整、流程優(yōu)化、組織調(diào)整、目標跟蹤評價、突發(fā)事件處理等工作。同時，構建貫穿財務端與業(yè)務端的經(jīng)營報表體系，通過歷史對比（同比、環(huán)比）、外部對比（標桿、行業(yè)均值）、內(nèi)部對比（業(yè)務單元）等維度的分析，評估經(jīng)營質(zhì)量。合理規(guī)劃涵蓋年度經(jīng)營目標制定、分解、進度跟蹤及結果評價全過程的經(jīng)營會議體系，以此為抓手，確保年度經(jīng)營計劃的高質(zhì)量實施。