管控體系是指企業(yè)在運(yùn)營和管理過程中，為確保集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)，對(duì)下屬企業(yè)或業(yè)務(wù)單元實(shí)施的一系列控制、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和支持機(jī)制的總和，有效的管控體系可以提高決策質(zhì)量和效率、規(guī)范內(nèi)部管理行為，對(duì)公司發(fā)展具有至關(guān)重要的意義。
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一、管控體系可能存在的問題
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01、管控模式與發(fā)展階段不匹配
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集團(tuán)公司在選擇管控模式時(shí)，沒有考慮到行業(yè)特點(diǎn)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)及產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)程度等因素，導(dǎo)致所選的管控模式與企業(yè)發(fā)展實(shí)際不符。集團(tuán)總部可能因?yàn)楣芸啬Ｊ竭x擇錯(cuò)誤過于集權(quán)，導(dǎo)致分子公司缺乏自主決策權(quán)，無法快速響應(yīng)市場(chǎng)變化。反之，總部可能過于分權(quán)，導(dǎo)致分子公司各自為政，缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略指導(dǎo)。
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02、管控模式未根據(jù)戰(zhàn)略及時(shí)調(diào)整
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如果集團(tuán)公司的戰(zhàn)略定位發(fā)生了變化，而管控模式未能及時(shí)跟進(jìn)調(diào)整，就會(huì)出現(xiàn)不匹配的情況。例如，一個(gè)從地區(qū)性公司向全國性公司擴(kuò)張的企業(yè)，如果仍然沿用原有的集權(quán)式管控模式，可能會(huì)限制子公司的自主性和靈活性，從而阻礙公司的快速發(fā)展。
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03、管控模式與實(shí)際管控方式不一致
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集團(tuán)公司在確定管控模式后，但是并未按照實(shí)際管控方式進(jìn)行。比如戰(zhàn)略管控型應(yīng)該對(duì)重大戰(zhàn)略、投資等進(jìn)行管理監(jiān)督，但實(shí)際一竿子插到底，對(duì)子公司日常經(jīng)營活動(dòng)常常施加影響，不利于分子公司業(yè)務(wù)發(fā)展。
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04、各層級(jí)功能定位模糊不清
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集團(tuán)總部不明確自身定位和功能，可能導(dǎo)致承擔(dān)了過多的具體業(yè)務(wù)操作，而忽視了戰(zhàn)略規(guī)劃和資源配置的核心職能。分子公司功能定位錯(cuò)誤可能導(dǎo)致整體戰(zhàn)略方向錯(cuò)誤、權(quán)責(zé)利不對(duì)等，不利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
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05、管理權(quán)責(zé)邊界不清晰
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一是總部和分子公司之間的職責(zé)劃分不清晰，可能會(huì)導(dǎo)致工作重疊或遺漏。
二是總部和分子公司決策權(quán)劃分、決策流程不明確，可能導(dǎo)致決策過程混亂、決策效率低下。
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06、管控一刀切，個(gè)性化不足
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管控模式與管控方式的選取要針對(duì)分子公司實(shí)際情況因地制宜，考慮其行業(yè)特點(diǎn)、戰(zhàn)略定位、經(jīng)營模式、發(fā)展階段、業(yè)務(wù)規(guī)模及發(fā)展特點(diǎn)，不同公司管控模式與管控方式均應(yīng)存在不同。但實(shí)際過程中，很多總部對(duì)于分子公司的管控相對(duì)粗放，管控一刀切，或可能存在部分差異化，但實(shí)際差異化的重點(diǎn)與業(yè)務(wù)實(shí)際情況并不匹配。
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二、集團(tuán)公司管控體系優(yōu)化思路
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集團(tuán)公司管控體系的優(yōu)化應(yīng)該解決四個(gè)方面的問題，即“怎么管”、“誰來管”、“管什么”和“管多深”。
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01、怎么管
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主要目的在于明確總部對(duì)各業(yè)態(tài)的管控模式。
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管控模式一般分為財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和運(yùn)營管控型三大基本模式，以及后續(xù)衍生出“財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型”和“戰(zhàn)略運(yùn)營型”兩個(gè)中間類型的管控模式。其中，運(yùn)營管控型的集權(quán)程度最高，財(cái)務(wù)管控型的集權(quán)程度最低。
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在確定管控模式時(shí)，可以通過構(gòu)建“管控模式分析模型”進(jìn)行分析。構(gòu)建模型時(shí)可以從戰(zhàn)略重要性、業(yè)務(wù)發(fā)展階段、經(jīng)營成熟度、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)影響、總部管理能力、企業(yè)文化/管理風(fēng)格等維度對(duì)業(yè)態(tài)進(jìn)行分析，進(jìn)而確定相應(yīng)的管控模式和管控重點(diǎn)。
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02、誰來管
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主要目的在于明確各層級(jí)定位與功能。
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1. 總部：通常定位為戰(zhàn)略管理、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、資源配置、能力建設(shè)、評(píng)價(jià)考核和風(fēng)險(xiǎn)控制中心，主要發(fā)揮戰(zhàn)略規(guī)劃與決策、重要資源統(tǒng)籌與配置、核心能力建設(shè)與共享、考核評(píng)價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)管控等功能。在設(shè)計(jì)總部定位與功能時(shí)，需要考慮其戰(zhàn)略規(guī)劃、資源能力及分子公司需求，同時(shí)建立監(jiān)控和評(píng)估機(jī)制，并進(jìn)行及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化，確?？偛慷ㄎ慌c企業(yè)發(fā)展需求相匹配。
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2. 分子公司：通常被定位為生產(chǎn)經(jīng)營的組織者，負(fù)責(zé)具體的生產(chǎn)、加工、制造或銷售活動(dòng)。根據(jù)總部的戰(zhàn)略規(guī)劃和市場(chǎng)需求，制定具體的生產(chǎn)計(jì)劃、銷售策略，并組織資源以確保生產(chǎn)任務(wù)的順利完成。作為生產(chǎn)經(jīng)營的組織者，分子公司需要具備高效的生產(chǎn)能力、靈活的市場(chǎng)反應(yīng)能力和嚴(yán)格的質(zhì)量控制能力。
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03、管什么
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主要目的在于明確總部對(duì)分子公司的管控條線。
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基于管控模式和定位，根據(jù)組織的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)分布情況，將管控領(lǐng)域劃分為不同的條線，并確定各條線的關(guān)鍵管控事項(xiàng)。業(yè)務(wù)層面，可通過業(yè)務(wù)價(jià)值鏈細(xì)化分解形成管控條線，一般包含研發(fā)條線、生產(chǎn)條線、采購條線、銷售條線、品管條線、工程管理等條線。職能層面，可根據(jù)企業(yè)職能分工進(jìn)行設(shè)計(jì)，一般包含戰(zhàn)略條線、投資條線、財(cái)務(wù)條線、人力資源條線、行政管理?xiàng)l線、風(fēng)險(xiǎn)管理?xiàng)l線、企業(yè)文化條線和信息化管理等條線。
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確定管控條線后，進(jìn)行關(guān)鍵管控事項(xiàng)的確定。一是梳理管控條線所涵蓋的業(yè)務(wù)流程，主要包括各個(gè)環(huán)節(jié)、節(jié)點(diǎn)和關(guān)鍵活動(dòng)。二是在業(yè)務(wù)流程中，識(shí)別出涉及各層級(jí)縱向決策的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和事項(xiàng)。
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04、管多深
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主要目的在于規(guī)范各層級(jí)權(quán)責(zé)。
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根據(jù)管控條線和關(guān)鍵管控事項(xiàng)，設(shè)計(jì)合理的權(quán)責(zé)界面，確保每個(gè)層級(jí)承擔(dān)和責(zé)任與擁有的權(quán)利相匹配，避免有責(zé)無權(quán)或有責(zé)無權(quán)，確保管控措施與業(yè)務(wù)活動(dòng)相符合。同時(shí)設(shè)置各層級(jí)相應(yīng)的權(quán)限，如起草權(quán)、審核權(quán)、審批權(quán)、監(jiān)督權(quán)和建議權(quán)等，并通過管控流程或者權(quán)限表的方式進(jìn)行落地實(shí)施，確保權(quán)限的設(shè)置與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)相匹配，避免權(quán)力過度集中或分散。
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總結(jié)：集團(tuán)公司通過明確管控模式、各層級(jí)功能定位、管控條線和權(quán)責(zé)規(guī)范優(yōu)化管控體系，并同時(shí)針對(duì)性解決管控體系中存在的問題，最終做到“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”，確保組織穩(wěn)定運(yùn)營和戰(zhàn)略落地，增強(qiáng)組織的抵御風(fēng)險(xiǎn)能力和可持續(xù)發(fā)展。