一、項(xiàng)目名稱(chēng)

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某大型央企海外平臺(tái)公司跨國(guó)并后管理總結(jié)評(píng)價(jià)和管理提升咨詢項(xiàng)目

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二、客戶背景

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客戶是某大型建工央企的海外平臺(tái)公司，主責(zé)主業(yè)是海外并購(gòu)和并后管理。十幾年來(lái)，該客戶已成功實(shí)施多起有全球影響力的海外并購(gòu)項(xiàng)目，并對(duì)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行有效的并后管理。本項(xiàng)目的核心內(nèi)容是梳理總結(jié)公司十幾年發(fā)展歷程中的成功模式和具體經(jīng)驗(yàn)，并以桿標(biāo)為參照、以問(wèn)題為導(dǎo)向，提出一系列并后管理體系完善和能力提升建議。

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三、客戶關(guān)鍵問(wèn)題

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1.客戶對(duì)跨國(guó)企業(yè)的并后管理工作總體成功，對(duì)集團(tuán)乃至其他致力于開(kāi)展海外購(gòu)的企業(yè)有巨大的借鑒意義和價(jià)值，但公司對(duì)自身的成功路徑和可復(fù)制經(jīng)驗(yàn)未進(jìn)行過(guò)系統(tǒng)梳理和總結(jié)。

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2.投資收益與國(guó)內(nèi)同行相比較為理想，但并購(gòu)前預(yù)期的很多戰(zhàn)略目標(biāo)未能實(shí)現(xiàn)，需進(jìn)行客觀總結(jié)、開(kāi)展根因分析并給出改善建議。

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3.中西方企業(yè)在運(yùn)作模式和底層文化方面存在根本性差異，有必要通過(guò)理性且具體的差異分析和案例研究，引導(dǎo)和說(shuō)服上級(jí)股東單位平衡和處于好合規(guī)治理和影子股東問(wèn)題，對(duì)海外并購(gòu)企業(yè)特別是美歐企業(yè)要采用差異化的管控策略和治理模式。

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四、尊龍凱時(shí)咨詢解決方案

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1.通過(guò)全面深入的資料研讀和調(diào)研訪談（含前方派駐中方團(tuán)隊(duì)和被并購(gòu)歐美企業(yè)CXO），真實(shí)掌握并后管理現(xiàn)狀和各方評(píng)價(jià)，對(duì)跨國(guó)并后管理效果、經(jīng)驗(yàn)和存在問(wèn)題進(jìn)行結(jié)構(gòu)化梳理和系統(tǒng)性總結(jié)。

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2.建立并后管理全面對(duì)標(biāo)“10+7”要素框架，對(duì)行業(yè)內(nèi)外和國(guó)內(nèi)外桿標(biāo)企業(yè)進(jìn)行深入研究，總結(jié)各自關(guān)鍵成功因素，并提煉共性管理思路和最佳實(shí)踐，將客戶與桿標(biāo)企業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，開(kāi)展差距分析，提在并前、并中、并后三個(gè)環(huán)節(jié)提出體系建設(shè)核心思路和能力提升關(guān)鍵舉措。

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3.協(xié)助客戶編制總結(jié)報(bào)告。期間，原創(chuàng)性地建立了“尊龍凱時(shí)咨詢跨國(guó)并后管理體系和能力構(gòu)建‘同心圓’模型”，包括：一個(gè)核心目標(biāo)、兩個(gè)戰(zhàn)略議題、三層治理架構(gòu)、四塊成功基石、“PILOT”五項(xiàng)管控抓手、“COMMIT”六個(gè)協(xié)同領(lǐng)域和“MERGE”五個(gè)實(shí)施步驟。

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五、項(xiàng)目效果

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尊龍凱時(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)幫助客戶系統(tǒng)梳理總結(jié)了十幾年來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)和存在問(wèn)題，多項(xiàng)管理提升方案和建議被鑲嵌和應(yīng)用到企業(yè)管理體系建設(shè)和工作流程中，改善了與被并購(gòu)企業(yè)的管理關(guān)系、溝通界面和協(xié)同效果，也為客戶未來(lái)實(shí)施新的跨國(guó)并購(gòu)且在并購(gòu)前將并后管控策略和關(guān)鍵控制點(diǎn)嵌入交易方案中奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。項(xiàng)目無(wú)論運(yùn)作過(guò)程還是交付成果，均獲得客戶上下一致好評(píng)。